Clientèles européennes et forces du marché: un bref portrait

Lors du dernier ITB Convention Market Trends and Innovations (du 11 au 15 mars 2005), IPK a dévoilé les principaux résultats du volet européen de son enquête annuelle, le World Travel Monitor alors que Bas Bruijninckx a exposé sa vision des forces du marché qui influencent l’industrie du voyage.

Des marchés émetteurs dynamiques

En 2004, les marchés les plus dynamiques se retrouvent du côté du Royaume-Uni et du bassin méditerranéen*, qui ont enregistré des hausses respectives de 5,3 et 3,5 millions de voyages à l’étranger (graphique 1). En 2003, les Pays-Bas, l’Autriche, la Hongrie et la République tchèque avaient été les marchés émetteurs les plus performants. Globalement, le nombre de voyages issus du continent européen a augmenté de 5% en 2004, ce qui équivaut à 356 millions de voyages additionnels.

* Les pays situés dans cette région comprennent notamment l’île de Malte, la Grèce et la Turquie.

Où et quoi?

La reprise touristique observée sur le vieux continent profite avant tout aux destinations européennes (graphique 2). Quant aux types de voyages ayant enregistré les plus fortes hausses, on retrouve:

• les circuits : + 6,1 millions de voyages (+13%);
• les destinations urbaines: +3,9 millions de voyages (+12%);
• les destinations soleil: +3,6 millions de voyages (+5%);
• le tourisme rural: +1,9 million de voyages (+11%).

L’Amérique ne récolte qu’une maigre part de ces déplacements touristiques (graphique 2). À titre d’exemple, les Allemands, premier bassin émetteur mondial, ont effectué plus de 62 millions de voyages d’agrément en 2004. De ce nombre, 2,48 millions (4%) seulement se sont déroulés en sol nord-américain.

Les forces du marché

D’importants changements ont transformé les règles du jeu et agi sur le contexte d’affaires des entreprises. Bas Bruijninckx, de la firme Capgemini, a identifié les trois forces motrices qui exerceront le plus d’influence sur l’industrie européenne du voyage:

1. La préférence de la clientèle pour les bas prix (succès de la formule low cost).
2. L’accélération de l’adoption d’Internet par les consommateurs.
3. L’adoption progressive d’Internet par les compagnies.

Ce mouvement de fond s’observe à peu près partout, et probablement encore davantage en Amérique du Nord.

La première force se traduit par une course incessante aux meilleurs prix. La percée des transporteurs low cost suscite une concurrence sans précédent au sein de l’industrie aérienne, ce qui a entraîné l’abolition des commissions aux agents de voyages. Les transporteurs tentent de plus en plus de contourner les GDS. Même les hôtels low cost sont pressentis pour apparaître sur ce marché.

Dans le cas d’Internet, le consommateur européen, à l’instar de son cousin américain, devient de plus en plus à l’aise à planifier lui-même son voyage. La démocratisation de l’information que procure Internet entraîne une pression à la baisse sur les prix. L’émergence de la forfaitisation dynamique (dynamic packaging) permet désormais de contourner les grossistes. Tout comme en Amérique du Nord, les agences de voyages perdent rapidement des parts de marché.

Finalement, les entreprises ciblent de plus en plus Internet comme canal de vente privilégié. D’importants groupes touristiques investissent massivement dans des portails Internet. C’est aussi toute la relation d’affaires B2B (business to business) qui est à repenser en fonction des nouvelles règles du Web.

L’explosion des grandes agences en ligne

Sur le plan de la distribution, les agences en ligne ont tardé à occuper une position dominante en Europe. Au cours des deux dernières années, trois acteurs ont conquis des parts significatives du marché: IAC Travel, Lastminute.com et ebookers, ont enregistré d’impressionnants taux de croissance annuelle de 67%, 80% et 90%, respectivement.

Bas Bruijninckx estime que les entreprises ne pourront ignorer la volonté grandissante des consommateurs de réserver sur Internet. Celles qui n’offrent pas encore leurs produits en ligne devront rapidement se doter d’une stratégie pour le faire. Différentes avenues – partenariats, acquisitions ou développement à l’interne – peuvent être envisagées.

Il faut aussi revoir tout le volet «physique» du réseau de vente de manière à gagner en flexibilité, songer peut-être à réduire les effectifs, éliminer quelques bureaux ou partager des espaces de travail. Un des enjeux importants consistera à développer différents canaux de vente pour être en mesure de servir la clientèle au bon moment et au bon endroit.