Seniors, baby-boomers, générations X et Y – des clients, mais aussi des employés

La segmentation ne s’adresse pas qu’à la clientèle touristique; les employés aussi présentent des besoins différents. Dans un monde du travail en redéfinition où se mêlent baby-boomers, génération X et autres, le terme intergénérationnel est à l’ordre du jour. La relève vit, aime et recherche le changement. Apprendre à connaître les valeurs de chacun et leurs attentes envers leur milieu de travail constitue la base de relations harmonieuses.

Segmentation de la clientèle, peaufinage du produit, investissement massif dans le marketing et… On néglige trop souvent les employés, ceux qui font en sorte que l’expérience soit de qualité. (Lire aussi: Les ambassadeurs de première ligne, une ressource inestimable.)

Lors de la 5^e Journée Ressources Humaines de l’industrie touristique tenue par le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme, Julie Carignan, vice-présidente et associée de la Société Pierre Boucher, a exposé les valeurs et les besoins des différentes générations au travail. De son côté, André Hétu, directeur général de l’Association Midi-Quarante, s’est employé à combattre les préjugés face aux travailleurs de 40 ans et plus.

Certaines réalités du monde du travail

Tout comme les différents secteurs d’activité de l’industrie touristique, le monde du travail est lui aussi bousculé par le changement et doit jongler avec certaines réalités:

• Besoin d’harmonisation entre les écarts générationnels, ce qui se traduit dans les relations et les façons de travailler, dans la compréhension des valeurs et des besoins des différentes générations.
• Départ massif à la retraite, d’où une diminution importante d’un bassin de savoir-faire et d’expertise.
• Pénurie de main-d’oeuvre annoncée par l’Institut de la statistique du Québec, en raison des départs à la retraite. Ainsi, à compter de 2011, le nombre de retraités devrait excéder le nombre de travailleurs disponibles sur le marché du travail.
• Nouvelle dynamique de travail pour les 55 ans et plus, où retraite et préretraite se déclinent sous diverses formes.
• Intégration de la population multiethnique, alors que le Canada table sur l’immigration pour repeupler le pays (nouveaux arrivants et génération née au pays).
• Ouverture à la réinsertion sociale où l’on compte un grand nombre de jeunes en difficulté, de candidats au décrochage, de chômeurs, d’assistés sociaux et autres.

«Les générations se suivent et ne se ressemblent pas»

Il faut l’admettre, le fossé entre les générations entraîne souvent des conflits dans le milieu du travail: un baby-boomer qui dénonce l’attitude d’un jeune de la génération Y ou, à l’inverse, un jeune qui s’offusque des méthodes archaïques utilisées par l’employeur, sont choses courantes. La stabilité au travail qui auparavant attirait le respect devient désormais, auprès des jeunes, une marque d’immobilisme et traduit un manque de dynamisme. Exit les dinosaures!

Même s’il s’avère nécessaire de mettre les personnes dans des «cases» pour mieux les définir et les comprendre, il faut garder à l’esprit que l’être humain reste beaucoup plus complexe. Les profils qui suivent expriment des traits généraux des différentes générations. À noter que la détermination des tranches d’âges y est approximative et que plusieurs caractéristiques se rejoignent au sein de la relève (générations X et Y).

Génération silencieuse (60 ans et plus) – loyauté et sens du devoir

• Génération marquée par la guerre et un choix de vie plus limité
• Acharnement au travail et sens prononcé du devoir
• Docilité face à l’autorité
• Gratification retirée de l’effort de travail fourni
• Loyauté envers son entreprise
• Économie et prudence
• Connaissance moindre des technologies de l’information et des communications

Baby-boomer (40 à 60 ans) – accomplissement dans le travail

• Génération du «peace and love» et des nombreux choix de vie
• Entrée sur le marché du travail avec des possibilités d’emplois exceptionnelles
• Préoccupation des valeurs familiales (malgré les nombreux divorces)
• Vie centrée sur le travail et la valorisation sociale liée à la carrière
• Respect de l’autorité et de la structure hiérarchique
• Sentiment d’appartenance à l’entreprise; collaborateurs considérés comme une famille

Génération X (25 à 40 ans) – recherche de défis et besoin d’apprendre

• Confrontation à une pénurie d’emplois, d’où une attitude égocentrique et sarcastique
• Travail comme clé d’épanouissement ^_ ouverture au changement, recherche de défis, besoin d’apprendre, de se développer, d’expérimenter, le salaire n’étant pas l’élément moteur principal
• Non à la description de tâches, oui à l’assignation de responsabilités ^_ désir de participer à la prise de décision et à la détermination des objectifs
• Critique face aux institutions et aux autres générations ^_ remise en question de l’autorité vue comme le noyau central de l’organisation plutôt qu’une structure hiérarchique
• Bassin d’entrepreneurs et d’artistes en raison de son attitude réfractaire à l’autorité et de son désir d’expérimenter et d’innover
• Désir d’évoluer dans un milieu collégial et convivial
• Recherche de gratification immédiate
• Équilibre travail et famille la vie, ce n’est pas uniquement le travail (flexibilité des horaires de travail, possibilité de congé prolongé, etc.)
• Évolution dans le multiculturalisme, l’égalité des sexes et l’écologie

Génération Y (15 à 25 ans) coaching et rétroaction

• Individualisation et valeurs axées sur le matériel, hyperconsommation et hypersexualisation
• Ouverture sur le monde
• Peu de modèles auxquels s’identifier, notion floue du bien et du mal
• Équilibre travail, famille et loisir
• Rébellion face à l’autorité ^_ incompréhension du besoin de ponctualité, de marques traditionnelles de courtoisie, du port du costume, etc., respect envers la personne qui sait devenir un modèle
• Génération «tombée dans la technologie à la naissance»
• Indépendance envers l’employeur ^_ l’entreprise doit avoir quelque chose à offrir et non l’inverse; il faut mettre des étincelles dans leurs yeux
• Génératrice d’idées, débrouillarde et critique
• Recherche du plaisir dans le travail, d’un rythme et de résultats rapides, d’un emploi stimulant ^_ pas de routine
• Besoin continu de rétroaction
• Volonté de gravir les échelons au pas de course
• Besoin de coaching ^_ recherche d’un mentor et non d’un supérieur, intention d’avancer seul et d’avoir quelqu’un sur qui compter si ça ne fonctionne pas
• Désir d’évoluer au sein d’un milieu «collégial», d’une communauté; valorisation du travail d’équipe

Les 55 ans et plus considérés comme une solution à la pénurie de main-d’oeuvre annoncée

Bien que les travailleurs de 55 ans et plus offrent une piste de solution à la pénurie de main-d’oeuvre qui s’annonce, il s’avère souvent difficile de surmonter les préjugés dont sont victimes ces travailleurs. Plusieurs employeurs pensent qu’il n’est pas rentable de les embaucher pour différentes raisons:

• ils exigent un salaire trop élevé;
• il devient difficile de rentabiliser l’investissement dans la formation, car ils résistent au changement, se montrent incapables de maîtriser les nouvelles technologies et sont trop vieux pour apprendre;
• leur productivité diminue avec l’âge et ils ne pensent qu’à leur retraite; ils présentent un taux d’absentéisme et d’accidents de travail élevé;
• ils supportent mal d’être dirigés par des plus jeunes ou de travailler en équipe avec eux.

Plusieurs recherches démentent ces mythes à propos de ce groupe de travailleurs. On remarque qu’ils:

• sont plus enclins que les jeunes à conserver leur emploi;
• reconnaissent la nécessité de se recycler, cependant leurs méthodes d’apprentissage diffèrent de celles des jeunes;
• sont plus productifs en raison de leur expérience;
• se préoccupent davantage de la qualité des produits et des services.

Lorsqu’ils sont motivés à rester sur le marché du travail, ils constituent un bassin intéressant pour pallier la pénurie de travailleurs et de savoir-faire qui s’annonce. Cependant, à cet âge, la dynamique de travail se modifie: plusieurs veulent réorienter leur carrière ou bénéficier d’une retraite progressive; certains désirent ralentir la cadence et recherchent des conditions de travail plus flexibles et moins difficiles (horaire, stress et efforts physiques); forts de leur expérience, ils sont intéressés à agir à titre de coach auprès des jeunes.

Dans un tel contexte, il importe d’exposer clairement son ouverture envers ce type de travailleurs et de moduler les emplois en fonction de leurs besoins.

Des entreprises qui ont su s’adapter aux réalités du monde du travail

Lors de ce congrès, quatre entreprises sont venues présenter des expériences réussies d’ajustement aux profils d’une nouvelle main-d’oeuvre:

• La TOHU, la Cité des arts du cirque, en plus de ses volets culturel et environnemental, s’est donné comme mission de contribuer au développement communautaire du quartier Saint-Michel à Montréal (multiculturalisme et milieu défavorisé) en offrant un accès privilégié au travail pour ses résidants et en visant à créer des emplois durables. Formation, service de psychoéducateurs, auto-évaluation, soutien et aide de toute sorte (ex.: assistance pour gérer son budget personnel) sont déployés pour assurer leur intégration au milieu du travail.
• La direction du Site d’interprétation et de plein air Les Sept Chutes à Saint-Ferréol-les-Neiges a instauré, en 2005, la thématique du «travail à la chaîne» où chaque employé est un maillon important de la chaîne de réussite. Elle assure une formation de qualité au personnel et favorise l’embauche des travailleurs de 50 ans et plus afin de pallier certaines contraintes des travailleurs étudiants (ex.: retour en classe avant la fin de la saison touristique). Le personnel plus âgé se sent valorisé; il partage ses connaissances et accompagne les plus jeunes. La dynamique de cohabitation des différentes générations contribue positivement à l’organisation.
• Les gestionnaires du Restaurant-Pub D’Orsay à Québec investissent leur énergie pour offrir un milieu de travail de qualité à leurs employés: formation, coaching, travail stimulant, reconnaissance, communication (bulletin d’information, babillard, etc.), rétroaction positive, écoute, comportement modèle, respect, priorité d’embauche aux personnes adhérant aux valeurs de l’entreprise. Ce type de gestion fait en sorte que le taux de roulement des employés demeure faible et que les étudiants qui occupent des postes saisonniers (période de pointe de juin à septembre) reviennent.
• Attenante au Musée québécois de culture populaire, la Vieille prison de Trois-Rivières, classée monument historique, propose une visite-expérience où d’ex-détenus guident les visiteurs. Ayant à coeur la réinsertion sociale de ces employés, les dirigeants modulent leurs tâches (ex.: montage des salles de réunion) et multiplient les contacts avec le personnel du musée afin de favoriser leur intégration et d’assurer la rétention des anciens détenus.

L’harmonie «intergénérationnelle» représente un concept à intégrer aux modes de gestion. À cet égard, l’hôtel Sofitel de Montréal développera sa «Stratégie Y» d’ici la fin de 2006. L’arrivée de nouvelles générations marque une occasion de changements positifs pour l’entreprise. Il importe de bien connaître le profil des différents groupes d’âges qui se côtoient, de miser sur les forces de chacun et de capitaliser sur la synergie qu’elles peuvent générer.

Sources:
– Affaires plus. «Boomers, X, Y! Peuvent-ils travailler en équipe?», avril 2005, p. 20, 22.
– Conseil québécois des ressources humaines en tourisme. «5^e Journée Ressources Humaines de l’industrie touristique», Colloque tenu le 29 septembre 2005 à Montréal.
– Conseil québécois des ressources humaines en tourisme. «Chronique no 1 – Les jeunes: profil et attentes face à l’entreprise», [www.cqrht.qc.ca].
– Conseil québécois des ressources humaines en tourisme. «Chronique no 3 – Les 55 ans et plus comme solution à la pénurie de main-d’oeuvre», [www.cqrht.qc.ca].
– Conseil québécois des ressources humaines en tourisme. «Chronique no 4 – Les 55 ans et plus comme solution à la pénurie de main-d’oeuvre (suite)», [www.cqrht.qc.ca].
– Cousineau, Marie-Ève. «Dossier – Défi Meilleurs Employeurs 2005», Affaires plus, octobre 2005, p. 32-56.
– Verret, Carol. «Generation Y: Motivating and Training a New Generation of Employees», Hotel Online [www.hotel-online.com], novembre 2000.