Le recrutement de la main-d’oeuvre en tourisme: il est minuit moins une!

Le déclin du nombre de travailleurs disponibles sur le marché du travail s’avère préoccupant. D’autant plus qu’il n’y a pas que le secteur touristique qui soit confronté à cette pénurie de travailleurs, ce qui donne lieu à une vive concurrence avec d’autres secteurs d’activités. Nous entrons dans l’ère concurrentielle de la main-d’oeuvre. L’entreprise doit désormais se bâtir une réputation d’employeur de choix et considérer la main-d’oeuvre de qualité comme une ambassadrice du produit et comme un avantage compétitif.

Rien ne va plus!

Secteur économique en croissance, l’industrie touristique est confrontée à un défi de taille en ce qui a trait aux ressources humaines:

• Le bassin de main-d’oeuvre se rétrécit. Une étude du Conseil canadien des ressources humaines en tourisme faisait état de 1,67 million d’employés dans le secteur touristique au Canada en 2003 et rapporte que, pour la prochaine décennie, le secteur pourrait avoir de la difficulté à combler plus de 300 000 nouveaux emplois.
• Le taux de roulement du personnel dans l’industrie touristique est élevé (autour de 30% au Québec).
• L’embauche de nouveaux employés coûte cher.
• Les emplois dans ce secteur sont associés à la précarité et à la saisonnalité. Ils sont fréquemment considérés comme un boulot de transition vers un autre emploi.
• La clientèle devient de plus en plus exigeante et s’attend non seulement à ce que les employés de ce secteur connaissent les produits, mais qu’il soit facile et agréable de communiquer avec eux et qu’ils soient en mesure de lui venir en aide.

Pris dans le tourbillon des opérations, les dirigeants embauchent trop souvent le personnel à la dernière minute sur le coin de la table, relèguent au second plan la gestion des ressources humaines et ne donnent pas l’encadrement nécessaire aux nouveaux employés pour assurer leur intégration.

Mais qu’est-ce qui peut aider une entreprise à atteindre ses objectifs, à obtenir un avantage concurrentiel et à assurer sa croissance? «Employés heureux, clients heureux» ne relève pas du cliché. Il devient impératif de considérer les employés comme on souhaiterait qu’ils considèrent la clientèle et de leur accorder l’importance qui leur revient.

Taux de roulement élevé

Il faut désormais scruter les ressources humaines du point de vue financier. Un fort taux de roulement constitue de l’investissement qui «file par la porte de sortie». Le temps consacré aux annonces de candidatures, à recevoir les gens en entrevue, à les entraîner, etc., couplé à la perte de productivité, s’avère coûteux. En bout de ligne, le dirigeant est toujours en mode réaction et perd un temps précieux à régler des problèmes de personnel plutôt qu’à faire rouler la boîte et à prendre soin des clients.

Une récente étude rapporte que la moyenne du taux de roulement dans l’industrie de l’hébergement aux États-Unis est d’environ 25% pour le personnel de gestion et d’environ 50% pour les autres types d’employés. Et avec le bassin de main-d’oeuvre en diminution, le processus d’embauche deviendra de plus en plus coûteux.

Quand l’entreprise est confrontée à un fort taux de roulement, il devient impératif de se poser des questions: pourquoi les gens quittent-ils l’entreprise et ceux qui sont en place sont-ils satisfaits de leurs conditions de travail? Après avoir fait cet examen, le dirigeant sera sur la bonne voie pour régler des problèmes.

En fait, ce qui motive les gens à changer d’emploi, c’est la recherche d’un meilleur salaire, des conditions d’emploi plus intéressantes et des perspectives de développement personnel. À cet effet, Cornell University a publié une étude où la majorité des répondants trouvaient leur principale motivation dans l’évolution de leur carrière, le développement ou la possibilité d’apporter leur contribution à l’organisation.

La différence entre avoir un boulot dans une entreprise et vouloir y faire carrière

L’ABC du bon employeur ne relève pas d’une science exacte, mais se résume à des choses simples:

• Embaucher la bonne personne pour le bon poste. Bien établir le profil du candidat recherché. Ne pas embaucher une personne surqualifiée qui voudra mettre les voiles à la première occasion, sous prétexte que l’entreprise ne peut pas lui offrir les défis qu’elle recherche. Choisir la personne qui répond aux valeurs de l’entreprise. Savoir miser sur la personne qui fera une différence. Prendre le temps de sélectionner le bon candidat représente un investissement.
• Rémunérer les employés à leur juste valeur. Le salaire minimum donne bien souvent un travail minimum et attire des personnes de talent ou de motivation minimum. La qualité a un prix et peut faire la différence.
• Prendre le temps. Prendre le temps d’accueillir les nouveaux employés en leur expliquant la vision et les objectifs de l’entreprise, le rôle qu’ils y joueront et l’importance de leur travail dans la chaîne des opérations. Prendre le temps de bien les intégrer dans le milieu du travail et de les écouter.
• Valoriser l’emploi. Motiver le personnel en leur faisant valoir les éléments positifs de leur travail: le plaisir donné au visiteur, la contribution directe de l’employé au service ou au produit recherché par les touristes, la possibilité d’être en contact avec d’autres personnes et de contribuer à la qualité du séjour.
• Créer un milieu de travail où les gens ont envie de faire carrière. Il n’y a pas que la rémunération qui compte. L’ambiance de travail, l’enrichissement de la tâche, les possibilités d’avancement, la formation, les attentions et le respect envers les employés, la rétroaction fréquente, l’esprit d’équipe, les bons outils de travail sont autant d’éléments qui contribuent à retenir la main-d’oeuvre. Il faut aussi savoir miser sur les forces de chacun en leur assignant des tâches qui conviennent à leur profil et à leurs intérêts. (Lire aussi: Seniors, baby-boomers, générations X et Y – des clients, mais aussi des employés.)
• Se bâtir une réputation d’employeur de choix. Les candidats évaluent les entreprises au même titre que le dirigeant évalue les candidats. Il importe de réussir à susciter l’intérêt à venir travailler dans l’entreprise. À cet effet, Thomas Cook a développé son image de marque selon deux concepts afin d’effectuer une importante campagne de recrutement: «Great people make our world go round» et «You’ll Go Far». Il faut être en mesure de rendre l’employé fier de l’entreprise pour laquelle il travaille et fier du service qu’il offre. Des employés heureux au travail font d’excellents ambassadeurs et leur impact sur la satisfaction des clients s’avère positif. (Lire aussi: Les ambassadeurs de première ligne, une ressource inestimable.)

Un fort taux de roulement ne sert pas l’image de l’entreprise qui doit désormais s’employer non seulement à séduire la clientèle, mais à séduire aussi la main-d’oeuvre potentielle.

Sources:
– Conseil canadien des ressources humaines en tourisme. «Total Tourism Sector Employment in Canada», mars 2005.
– Dalby, Collin. «Developing an Employer Brand at Thomas Cook», Strategic HR Review, vol. 3, no 5, juillet-août 2004.
– Gardinier Emmanuel. «Staff Turnover, You Can Fight It», Hospitality Trends, 14 mars 2005.
– Hendrie, John. «The Grass Is Always Greener – Good Retention Strategies Can Break The Myth», Hotel News Resource, 14 février 2006.
– Hendrie, John R. «Darwin Was Right – A Good Employee Selection Process Will Make You The Fittest!», Hotel News Resource, 16 janvier 2006.
– Hospitality Trends. «Fixing a Leak in the Hotel Profitability Pipeline – How to Manage the Costs of Employee Turnover», [www.htrends.com], 14 octobre 2004.
– Myers, Linda. «Free Web-based Management Tool Helps Hotels and Restaurants Weigh Employee Turnover Cost», ChronicleOnline, Cornell University, 19 juillet 2005.
– Taylor, Masako A. et Kate Walsh. «Retaining Management Talent: What Hospitality Professionals Want from Their Jobs», Cornell University, janvier 2005.