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Analyses - 31 août 2007

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août 2007

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Les saisons passent… les employés aussi

On déplore le taux de roulement élevé du personnel dans l’industrie touristique et un exercice de réflexion s’impose. Quel est le taux de roulement de votre personnel? Quelles en sont les causes? Combien cela vous coûte-t-il? Avez-vous les moyens d’absorber ces dépenses? Connaissez-vous les solutions? Si vous pouvez répondre à tout cela, refilez ce texte à quelqu’un d’autre; sinon, évaluez votre note de passage! Vous réaliserez peut-être que, finalement, vous n’avez pas les moyens de vous payer le luxe d’un roulement élevé de votre main-d’oeuvre.

Une première formule toute simple

Taux de roulement de personnel élevé = coûts directs + coûts indirects + diminution de la qualité des services… et vous soustrayez le tout des profits de l’entreprise.

Des chiffres

D’après le Conseil canadien des ressources humaines en tourisme (CCRHT), le roulement du personnel est un problème constant dans le secteur du tourisme. Au cours des deux dernières périodes de recensement, le taux de roulement moyen au Canada (tous secteurs confondus) a varié de 20,4 à 22,5%, alors qu’il oscillait de 31,9 à 38,2% pour le secteur du tourisme. Au Québec, il se situe autour de 30% (toutes catégories d’emploi confondues) , soit environ 14% pour les gestionnaires, 17% pour les superviseurs/chefs d’équipe et 31% pour les employés. Évidemment, le taux de rotation varie en fonction du secteur d’activité: les données concernant la restauration peuvent donc être très différentes de celles liées à l’hébergement ou au transport.

Quant aux coûts associés au roulement de personnel, ils diffèrent eux aussi, car plusieurs facteurs peuvent les influencer: taux de chômage, secteur d’activité, type et taille de l’entreprise, complexité de la tâche, etc.

Le calcul du taux de roulement du personnel

Il existe une formule simple pour calculer le taux de roulement du personnel:
nombre de départs / nombre total d’employés X 100.

Cependant, lorsque qu’il y a beaucoup de fluctuation, il est préférable d’utiliser la formule de calcul suivante:

    Nombre de départs durant la période étudiée

ML_2007-08_roulemt_employes_img1

 

Pour effectuer ce calcul, il faut choisir une période de référence. Voici un exemple:
Une compagnie compte 52 employés au début de la période. Neuf quittent ensuite volontairement leur emploi de façon permanente et trois autres sont congédiés ou mis à pied. À la fin de cette période de référence, l’entreprise compte 48 employés. Le taux de roulement est calculé de la façon suivante:

Nombre de départs: 12 employés
Nombre d’employés au début: 52
Nombre d’employés à la fin: 48

 

ML_2007-08_roulemt_employes_img2

 

L’indice de rotation pour la période choisie se chiffre donc à 24%.

Si le nombre d’employés est assez important, on peut obtenir des renseignements plus précis en effectuant le calcul par catégorie d’emploi, par département, par groupe d’âge, par ancienneté, etc.

Un taux de roulement bas s’avère un bon point de départ; mais attention… si les meilleurs employés quittent, ce n’est pas bon signe.

Ce n’est peut-être pas seulement la faute de la saisonnalité!

On a un indice de rotation élevé… et tout de suite la saisonnalité ressort comme la grande coupable. Les employeurs expliquent cela par l’embauche de personnel temporaire, par le contexte économique et démographique favorable aux changements d’emplois. Les employés, pour leur part, blâment plutôt la faiblesse des salaires, l’absence de profil de carrière et d’avantages sociaux. Or, les dirigeants d’entreprise, en raison de leurs pratiques de gestion, ont parfois une part de responsabilité dans la hausse du taux de roulement.

Dans un contexte où la pénurie de main-d’oeuvre commence déjà à se faire sentir et où plusieurs secteurs d’activités vont batailler fort pour attirer les employés, tous ont intérêt à abaisser leur taux de roulement et à retenir leurs bonnes ressources humaines.

Un cercle vicieux et une escalade de coûts

Savoir évaluer les coûts directs et indirects associés aux mouvements de personnel de même que les conséquences psychologiques s’avère très important.

Il faut mesurer les coûts directs liés:

  • à l’entrevue de départ, à la fermeture du dossier de l’employé et à l’indemnité de départ, s’il y a lieu;
  • au recrutement d’un nouvel employé (description du poste et appel de candidatures, lecture des CV, entrevues, sélection, etc.) – les coûts varient selon le type d’emploi et la disponibilité de la main-d’oeuvre recherchée;
  • à la formation et à l’intégration du nouvel employé.

On oublie facilement les coûts indirects, alors qu’ils se révèlent les plus importants dans le calcul de la facture. Une étude de la Cornell University indique que la perte de productivité, bien que difficile à évaluer et à quantifier, engendre plus de la moitié des coûts totaux liés au roulement de personnel:

  • baisse de productivité de l’employé avant son départ;
  • faible productivité du nouvel employé durant sa période d’apprentissage;
  • baisse de la productivité en raison du temps consacré à l’arrivant par le superviseur et les collègues (coaching, rétroaction, réorganisation des tâches pour améliorer la qualité du travail, etc.), auquel on ajoute le temps non consacré au personnel en place, ce qui peut nuire tant à la productivité qu’à la stabilité des emplois.

On peut même comptabiliser la perte de compétence lorsqu’un employé expérimenté quitte et qu’il s’avère difficile de retrouver un tel niveau de performance.

À tout cela peuvent s’ajouter les coûts indirects suivants:

  • le paiement d’heures supplémentaires et le recours à du personnel temporaire;
  • les répercussions du départ sur l’uniformité et la qualité des services offerts;
  • un taux de roulement élevé qui peut nuire à la réputation de l’entreprise et influencer la perception des candidats potentiels, des investisseurs et de la clientèle;
  • certains départs peuvent même entraîner le transfert de l’expertise vers les entreprises concurrentes.

Le départ d’un collègue de travail peut engendrer des effets psychologiques néfastes; entre autres,

  • affecter le moral des autres employés;
  • diminuer la motivation au travail;
  • augmenter le niveau d’absentéisme;
  • provoquer d’autres départs.

Malgré les coûts occasionnés par le départ d’un employé, il y a certains impacts positifs. On peut sûrement se réjouir lorsqu’un employé quitte alors qu’il ne donnait pas le rendement voulu, qu’il avait une attitude négative et qu’il démotivait le reste de l’équipe ou encore qu’il ne «cadrait» pas avec la philosophie de l’entreprise.

Malgré cette note optimiste, êtes-vous finalement convaincu qu’il faille vous attaquer de pied ferme à réduire le taux de roulement du personnel? Pour vous convaincre davantage, voici un outil en ligne qui permet de calculer les coûts engendrés par le roulement du personnel (où un exemple concret est présenté): http://www.uwex.edu/ces/cced/economies/turn.cfm; le total pourrait vous étonner!

À la manière d’un feuilleton télévisé… nous vous donnons rendez-vous dans un Globe-Veilleur subséquent pour obtenir des pistes de solutions.

Sources :
– Conseil québécois des ressources humaines. «Avez-vous un problème de taux de roulement?», Série 2005 (conseils aux gestionnaires), Chronique no 1, [www.cqrht.qc.ca/CQRHTWeb/fr/public/gestionnaires/contenu/documents/articles2005_1.pdf].
– Conseil québécois des ressources humaines en tourisme et Emploi Québec. «Diagnostic d’ensemble des ressources humaines en tourisme (Horizon 2004-2009)», octobre 2004.
– Dubois, Didier. «Cessez d’attirer… fidélisez!», atelier-conférence, 6e journée RH de l’industrie touristique «La main-d’oeuvre: de la gestion à la séduction», Conseil québécois des ressources humaines en tourisme, 28 septembre 2006, [www.journeerh.com/04_c_documents.html].
– Gravish, Joseph M. «Measure Twice. Fix Once – Permanently», Hotel News Resource, 19 février 2007.
– Techno Compétences. «Comment calculer et interpréter le taux de roulement du personnel», Comité sectoriel de main-d’oeuvre en technologies de l’information et des communications, [www.technocompetences.qc.ca/formation/calcul_taux_roulement/html/pc/ie4/studentspace.htm].
– Tracey, Bruce J. et Timothy R. Hinkin. «The Costs of Employee Turnover: When the Devil Is in the Details», The Center for Hospitality Research, Cornell University, décembre 2006.
– Pinkovitz, William H., Joseph Moskal et Gary Green. «How Much Does Your Employee Turnover Cost?», Center for Community and Economic Development, University of Wisconsin, [www.uwex.edu/ces/cced/economies/turn.cfm].

 

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