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Analyses - 11 février 2013

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février 2013

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Le nouvel employé: un client à accueillir

Les entreprises touristiques dont le fer de lance est la qualité de l’accueil client auraient tout intérêt à ne pas devenir des «cordonniers mal chaussés», en ce qui concerne l’accueil réservé à leurs nouveaux employés. Un accueil personnalisé et mémorable est le meilleur moyen de faire comprendre à vos nouveaux ambassadeurs qu’ils sont essentiels à l’accomplissement de votre mission. Une intégration réussie de vos employés développe leur sentiment d’appartenance, réduit le taux de roulement et vous permet de vous positionner comme un employeur de choix. Pourtant, d’après une étude du Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT), «à peine le quart des entreprises disent avoir une procédure d’accueil et d’intégration des nouveaux employés».

On n’a jamais une deuxième chance de faire une bonne première impression

Selon la Chaire de gestion des compétences de l’ESG UQAM, la population des nouvelles recrues est caractérisée par un fort taux de roulement, qui peut se chiffrer à 400% le premier mois. Les coûts d’un départ prématuré (moins de six mois) sont très élevés; dans l’hôtellerie par exemple, ils peuvent atteindre jusqu’à 6000$. Ces coûts sont répartis entre la dotation, la formation et la perte de productivité.

Lors de son accueil, les impressions se forment très rapidement chez l’employé. Elles persistent ensuite dans le temps et influencent le climat de travail, ses attitudes et comportements, ainsi que sa décision de demeurer ou non au sein de l’organisation. Des chercheurs en psychologie sociale ont démontré que huit événements positifs sont nécessaires pour «effacer» une mauvaise première impression. En cas d’entrée en poste manquée, regagner la faveur de vos employés pourrait donc devenir long et ardu.

Pourtant, l’accueil demeure souvent une étape bâclée: des nouveaux employés qui se perdent, qui mangent seuls à la cafétéria, dont le patron est en retard ou encore dont l’environnement de travail n’a pas été préparé représentent des situations qui ne sont pas si rares.

Accueillir et intégrer, cela ne s’improvise pas

Pour remédier à la situation, les spécialistes suggèrent une démarche structurée qui se décline en quatre étapes clés.

1. Préparer l’accueil

D’emblée, il peut être difficile de consacrer du temps à l’accueil, surtout lorsque le taux de roulement est élevé et que l’on est surchargé. Pourtant, il s’avère essentiel de prendre du recul afin de rompre le cercle vicieux: les employés que l’on envoie au front sans préparation ont rarement le goût de rester.

Plusieurs actions sont à planifier, la rédaction d’un aide-mémoire sous forme de «liste à cocher» vous évite de devoir chaque fois réinventer la roue (en voici un exemple). Ici, tout comme pour l’accueil de vos clients, ce sont les détails et les petites attentions qui font la différence.

2. Accueillir

Il s’agit de «l’opération séduction». En clair, l’employé doit se sentir important et attendu. Une suggestion: demandez au directeur ou au président de faire la tournée des lieux avec le nouvel employé, c’est sans contredit une des meilleures marques de reconnaissance.

Bien entendu, plusieurs formalités administratives devront être accomplies lors de cette étape et varieront d’une organisation à l’autre. Idéalement, le contrat de l’employé aura été signé avant son arrivée en poste et les conditions de travail déjà discutées, afin d’éviter les surprises gênantes. De même, certains employeurs préfèrent envoyer par la poste le fameux Manuel de l’employé, afin que le nouvel employé prenne préalablement connaissance des règles et procédures administratives.

La nouvelle recrue doit aussi se sentir encadrée, c’est pourquoi il est essentiel que le gestionnaire lui présente les objectifs du poste et son rôle dans l’organisation. La description de poste constitue une excellente base de discussion. Les critères d’évaluation de la performance, ainsi que les modalités de la probation (s’il y a lieu), devront être clairement présentés.

3. Entraîner et intégrer

L’employé doit maintenant acquérir les connaissances et les habiletés nécessaires à l’accomplissement de ses tâches. Le jumelage avec un employé expérimenté et n’ayant aucun lien hiérarchique avec l’arrivant permet à ce dernier d’établir rapidement des liens de confiance et facilite son intégration sur le plan social. Étant donné que les individus n’ont pas tous les mêmes styles d’apprentissage, plusieurs parrains peuvent être désignés pour l’entraînement à la tâche.

L’opération séduction ne doit toutefois pas se limiter à la première semaine: il faut savoir entretenir la flamme. Des recherches rapportent qu’il existe un effet «lendemain de lune de miel». Après une première période d’euphorie caractérisée par une grande satisfaction, l’ajustement de la recrue tend à décliner avec le temps et peut déboucher sur un départ prématuré. Paradoxalement, les efforts déployés par l’organisation pour l’intégration des nouveaux employés se limitent souvent à la première journée et s’étalent rarement sur les six premiers mois. Pourtant, c’est le temps nécessaire pour que l’intégration soit véritablement réussie. Tenir des activités sociales et des rencontres d’information sur une base périodique est une excellente façon pour l’organisation d’assurer la socialisation de ses employés tout en diffusant ses valeurs.

4. Faire le suivi

D’un point de vue officiel, c’est l’entretien de suivi qui termine le processus d’intégration. Une rencontre d’échange doit être soigneusement planifiée pour vérifier la satisfaction de part et d’autre, et prendre connaissance des besoins de formation supplémentaires. Si l’employé est en période de probation, cette rencontre y met généralement fin. Encore aujourd’hui, bon nombre d’employés terminent malheureusement leur probation sans suivi; après quelques années en poste, ils en déduisent qu’ils ont dû obtenir la note de passage! Une rencontre de suivi structurée est donc une autre bonne occasion de démontrer votre crédibilité en gestion des ressources humaines.

Accor, la chaîne hôtelière qui gère notamment le Novotel Montréal Centre, a bien compris qu’un programme d’accueil est un excellent moyen de se distinguer comme un employeur de choix. Dès son arrivée en poste, chaque employé est reçu de façon personnalisée, grâce au programme d’accueil «Première étape essentielle d’une relation durable». Selon les dirigeants, cette orientation «employé» permet à l’hôtel d’obtenir des retombées en matière de qualité du service à la clientèle.

Des efforts qui porteront fruit

Tout au long du processus d’accueil, il est primordial de savoir s’adapter à la taille et au contexte de l’organisation, d’user de créativité et de faire preuve de cohérence. Et pour vous encourager: des études menées auprès d’intervenants touristiques démontrent la corrélation directe entre l’effort investi dans la sphère des ressources humaines, la qualité et la satisfaction du consommateur.

Collaboration

Stéphanie Fissette

Enseignante et Conseillère en ressources humaines, spécialisée dans le domaine touristique

Stéphanie Fissette obtient un baccalauréat en gestion du tourisme en 2001. Son premier contact avec la Chaire de tourisme Transat remonte d’ailleurs à cette période où elle y travaille à titre [...]Lire plusd’assistante de recherche. Elle se dirige ensuite vers la gestion du service à la clientèle, d’abord comme coordonnatrice au Palais des Congrès de Montréal, puis comme responsable du service au Parc national du Bic. C’est en supervisant des employés de première ligne dans le domaine touristique qu’elle développe un vif intérêt pour la gestion des ressources humaines. Cette soif d’apprendre et de comprendre la dynamique des équipes de travail l’incite à compléter une maîtrise en gestion des personnes en milieu de travail (UQAR) et à devenir conseillère en ressources humaines agrées (CRHA). Depuis 2010, elle enseigne à titre de chargée de cours à l’UQAR et donne des conférences afin de préparer la relève. Son expérience pratique du terrain en tant que gestionnaire et sa connaissance étendue des meilleures pratiques de gestion des ressources humaines apportent un éclairage nouveau sur la réalité des entreprises touristiques.

Source(s)

− Boswell, Wendy R., John W. Boudreau et Jan Tichy. «The relationship between employee job change and job satisfaction: the honeymoon-hangover effect», Journal of Applied Psychology, vol. 90, no 5, septembre 2005, p. 882-892.

− Bourhis, Anne et Denis Chênevert. «À vos marques, prêts, gérez! – La GRH pour gestionnaires», Montréal, ERPI, 2009.

− Bourhis, Anne. «Recrutement et sélection du personnel», Montréal, Gaëtan Morin Éditeur, 2007, 576 p.

− Chaire de gestion des compétences ESG UQAM. «Projet de recherche sur la socialisation organisationnelle: Comment réussir l’intégration et la fidélisation de vos nouveaux employés?», Chaire-competences.uqam.ca, consulté le 19 décembre 2012.

− Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT). «Diagnostic des ressources humaines en tourisme: Horizon 2004-2009, Rapport final», cqrht.qc.ca, octobre 2004.

− Gilbert, Nathalie et Isabelle Proulx. «L’employé: la clé du virage qualité en tourisme», Téoros, vol. 23, no 2, 2004, p. 22-26.

 

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