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Analyses - 19 août 2013

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août 2013

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Réconcilier famille et carrière en tourisme

La conciliation travail-famille est une équation simple: lorsque le conflit entre obligations professionnelles et familiales est réduit pour les employés, il en résulte moins d’absence et de stress, ce qui entraîne plus de satisfaction, de loyauté et de productivité.

Après quelques décennies de recherche sur le terrain, l’importance de la conciliation travail-famille (CTF) n’est plus à démontrer. Quantité d’études confirment qu’il s’agit d’un pilier de l’attraction et de la fidélisation de la main-d’œuvre. Les intervenants touristiques doivent donc apprendre à jongler avec la flexibilité demandée par les employés et celle requise par les contingences de l’industrie. Certaines entreprises québécoises peuvent même obtenir du soutien financier pour amorcer ce défi.

Dans l’intérêt de tous

L’absence de politiques et de mesures concrètes pour faciliter la CTF peut générer des pertes financières substantielles pour une organisation. Ces coûts découlent principalement des absences, des difficultés de recrutement, du manque d’implication et du roulement de personnel. Mais l’implantation de mesures de conciliation est plus qu’une simple stratégie d’affaires. Tout employeur qui souscrit aux principes du développement durable doit prendre en considération les conditions de travail et la qualité de vie de ses employés. Les ressources humaines ne sont pas «renouvelables», la prévention de l’épuisement professionnel et des accidents du travail est une problématique directement ciblée par les programmes de CTF.

Une dimension légale est aussi présente pour encadrer les organisations canadiennes. Un récent verdict en droit du travail appelle à une nouvelle interprétation de la Charte canadienne des droits et libertés: l’employeur aurait en effet un devoir d’accommodement à l’égard des obligations familiales (au même titre que pour la religion ou le handicap, par exemple). À moins que les aménagements demandés par un employé soient considérés comme une contrainte excessive, l’employeur doit mettre en place des mesures d’adaptation.

Flexibilité est le maître mot

Pour résoudre le conflit travail-famille, les organisations adoptent le plus souvent l’aménagement du temps de travail. Toutefois, la souplesse souhaitée par les employés quant aux horaires peut entrer en conflit avec la flexibilité requise par l’employeur. En tourisme et en hôtellerie, le temps de travail peut:

  • empiéter sur la fin de semaine;
  • comporter deux quarts de travail et parfois trois;
  • être saisonnier et très concentré dans le temps (l’été, le temps des Fêtes);
  • comporter des heures coupées (en restauration);
  • impliquer des absences régulières de plus de 24 heures (vente, transport);
  • nécessiter des employés qu’ils soient à l’extérieur de leur domicile pour des périodes de 7, 14 ou 21 jours (guide de plein air, guide accompagnateur).

Ces contingences ne sont pas toujours faciles à concilier avec la vie de famille, mais certaines solutions sont envisageables. Ainsi, pour atténuer les difficultés des salariés, il est suggéré:

  • de mieux connaître les problématiques particulières vécues par chacun d’entre eux (sondage);
  • d’envisager la possibilité d’établir des horaires comprimés (4 jours par semaine, etc.);
  • de réduire le nombre d’heures supplémentaires obligatoires;
  • d’accepter les demandes concernant la réduction d’heures, le temps partiel, le partage de poste et la retraite progressive;
  • d’augmenter la prévisibilité de l’horaire et des lieux de travail;
  • de permettre le cumul d’heures dans une banque de temps, pour d’éventuels congés compensatoires;
  • d’autoriser le télétravail pour certaines tâches (formation à distance, rapport d’activité, etc.).

Les organisations qui réussissent ce défi établissent un contrat psychologique avec leur personnel. Dans ce type d’entente tacite, l’employeur s’engage à faire preuve de souplesse dans l’établissement des horaires et, par réciprocité, les employés acceptent d’en faire autant. L’instauration d’un climat de confiance et de coopération s’avère donc un prérequis essentiel à toute cette opération. Dans une organisation syndiquée, les représentants syndicaux doivent évidemment être partie prenante à la démarche.

Tourisme Montréal est un exemple d’employeur qui a décidé en 2010 de formaliser ses Mesures de conciliation travail/vie personnelle. Sa politique écrite explique les différents aménagements d’horaires qui peuvent être autorisés, comme le télétravail et l’horaire d’été, par exemple. Les objectifs de chaque mesure sont explicités, ainsi que les conditions d’application. Lorsqu’une politique est en place et connue de tous, on évite généralement les situations qui peuvent susciter un sentiment d’injustice.

Une culture à instaurer

Pour obtenir des changements permanents et positifs, on doit s’assurer que toute l’équipe de gestion possède une compréhension commune de la politique de conciliation et qu’elle y adhère réellement. Selon les chercheurs, la culture informelle pourrait être aussi importante (sinon plus) que les politiques formelles pour aider les employés à atteindre l’équilibre travail-vie. Il y a souvent un manque de cohérence entre les politiques écrites de CTF et d’autres valeurs organisationnelles. Récompenser les employés qui écourtent leur congé parental ou attribuer les promotions hiérarchiques aux «bourreaux de travail» sont des pratiques qui entrent en contradiction directe avec une culture conciliante. Bref, pour que la CTF entraîne la fidélisation des employés, elle doit faire partie de l’identité de l’organisation, et non être une simple politique.

Un petit coup de pouce

Interpellé par cet enjeu collectif, le gouvernement du Québec a mis en place différentes mesures pour aider les entreprises à implanter des pratiques de CTF. Le ministère de la Famille a notamment conçu une série de fiches et d’outils visant à accompagner les gestionnaires dans cette démarche. Il existe aussi un Programme de soutien financier aux milieux de travail en matière de conciliation travail-famille. Toute PME de 250 employés ou moins est admissible et peut recevoir un soutien financier allant jusqu’à 10 000$, afin d’adopter des mesures répondant aux besoins de ses travailleurs.

Une fois le programme de conciliation mis en place, il est même possible pour l’entreprise d’obtenir une reconnaissance publique, puisque la norme de certification Conciliation travail-famille (BNQ 9700-820), régie par le Bureau de normalisation du Québec (BNQ), lui permet de se positionner comme un employeur de choix. Voilà une belle façon de se faire remarquer par de futurs candidats.

Collaboration

Stéphanie Fissette

Enseignante et Conseillère en ressources humaines, spécialisée dans le domaine touristique

Stéphanie Fissette obtient un baccalauréat en gestion du tourisme en 2001. Son premier contact avec la Chaire de tourisme Transat remonte d’ailleurs à cette période où elle y travaille à titre [...]Lire plusd’assistante de recherche. Elle se dirige ensuite vers la gestion du service à la clientèle, d’abord comme coordonnatrice au Palais des Congrès de Montréal, puis comme responsable du service au Parc national du Bic. C’est en supervisant des employés de première ligne dans le domaine touristique qu’elle développe un vif intérêt pour la gestion des ressources humaines. Cette soif d’apprendre et de comprendre la dynamique des équipes de travail l’incite à compléter une maîtrise en gestion des personnes en milieu de travail (UQAR) et à devenir conseillère en ressources humaines agrées (CRHA). Depuis 2010, elle enseigne à titre de chargée de cours à l’UQAR et donne des conférences afin de préparer la relève. Son expérience pratique du terrain en tant que gestionnaire et sa connaissance étendue des meilleures pratiques de gestion des ressources humaines apportent un éclairage nouveau sur la réalité des entreprises touristiques.

Source(s)

− Beham, Barbara et Steven Poelmans. «The moment of truth: Conceptualizing managerial work-life policy allowance decisions», Journal of Occupational and Organizational Psychology, vol. 81, no 3, septembre 2008, p. 393-410.

− Breaugh, James A. et N. Kathleen Frye. «Work–Family Conflict: The Importance of Family-Friendly Employment Practices and Family-Supportive Supervisors», Journal of Business and Psychology, vol. 22, no 4, juin 2008, p. 345-353.

− Chrétien, Lise et Isabelle Létourneau. «La conciliation travail-famille : au-delà des mesures à offrir, une culture à mettre en place», Gestion, vol. 35, no 3, 2010, p. 53-61.

− Duxbury, Linda et Chris Higgins. «Le conflit entre le travail et la vie personnelle au Canada durant le nouveau millénaire : État de la question», Santé Canada, octobre 2003.

− Girard, Adèle. «L’industrie touristique au Québec : un monde de femmes?», Téoros, vol. 16, no 3, 1997.

− Groupe entreprise en santé. «Mesures de conciliation travail / vie personnelle – Un exemple provenant de Tourisme Montréal», novembre 2012.

− Koppes, Laura L. «Facilitating an Organization to Embrace a Work-Life Effectiveness Culture: A Practical Approach», The Psychologist-Manager Journal, vol. 11, no 1, 2008, p. 163-184.

− Québec. Ministère de la Famille. «Outils», consulté le 8 avril 2013.

− Québec. Ministère de la Famille. «Programme de soutien financier aux milieux de travail en matière de conciliation travail-famille», consulté le 8 avril 2013.

 

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