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Analyse - 9 juin 2014

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juin 2014

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L’entrevue de sélection revue et corrigée

Face à des candidats qualifiés de plus en plus rares et toujours mieux préparés, la pertinence et l’efficacité de l’entrevue de sélection sont souvent remises en question. Voici quelques conseils pour réellement tirer profit du processus.

L’entretien d’embauche ne sert pas uniquement à évaluer les candidats, mais aussi à les inspirer. Le professionnalisme qui se dégage du processus rejaillit sur la réputation de l’employeur, et ce, même si le candidat n’est pas retenu. De plus, on évalue que le coût de remplacement d’un employé représente de 1 à 4 fois son salaire annuel. En contexte de pénurie de main-d’œuvre, la maîtrise des techniques d’entrevue est donc un investissement rentable.

 

Question d’attitude

Le premier objectif de l’entrevue est de vérifier l’adéquation entre le profil du candidat et les exigences de l’emploi. Les résultats des recherches de Mark Murphy de Leadership IQ démontrent que sur 20 000 cas d’embauche étudiés, 46% ont été des échecs et que dans 89% des cas, c’est le savoir-être de l’employé qui était pointé du doigt. Si la formation peut pallier certaines carences sur le plan des connaissances et du savoir-faire, les attitudes sont néanmoins plus difficiles à changer. On doit à Herb Kelleher, cofondateur et ancien PDG de Southwest Airlines, la fameuse devise Hire for Attitude, Train for Skills, qui a véritablement révolutionné les façons de faire dans l’industrie du tourisme.

Quand l’intuition ne suffit pas

seulement 25% des gestionnaires structurent leur entrevue adéquatement

La probabilité de prédire la performance par une entrevue informelle et basée sur l’intuition du gestionnaire est la même que pour un tir à pile ou face. En effet, seulement 25% des gestionnaires structurent leur entrevue adéquatement, et les études démontrent que ceux-ci surestiment nettement la qualité de leur intuition.

Pour être considérée comme un outil de sélection valide et efficace, l’entrevue doit être soigneusement planifiée. Les questions doivent être directement liées aux compétences et aux traits de personnalité requis pour le poste. Il est plus facile de poser des questions que de déterminer les bonnes réponses. L’entrevue structurée implique de préparer des échelles d’évaluation avec des indicateurs de comportements recherchés.

Si parfait en entrevue…

Un recruteur doit apprendre à distinguer les candidats réellement qualifiés de ceux qui se mettent bien en valeur. Vous considérez-vous comme un leader? Aimez-vous travailler en équipe? Quel est votre plus grand défaut? À ce genre de questions prévisibles, on récolte généralement des réponses complaisantes: «Ma faiblesse, c’est d’être trop perfectionniste.» Les candidats ont tout intérêt à proclamer ce que le recruteur veut entendre.

D’autres questions classiques sont aussi à utiliser avec modération, par exemple: «Qu’est-ce qui vous motive dans cet emploi?» ou «Où vous voyez-vous dans cinq ans?». Bien que ces questions mettent le candidat en confiance, car il a pu s’y préparer, elles ne permettent aucunement de prédire la performance. Il faut se rappeler que le candidat évalue aussi l’employeur. Parfois, la banalité du questionnaire en dit long sur la culture de l’organisation.

30% à 40% des candidats fournissent des renseignements erronés

Les recherches ont démontré que 30% à 40% des candidats fournissent des renseignements erronés dans leur curriculum vitae et pendant les entrevues de sélection. De plus en plus d’employeurs procèdent donc à des vérifications de pré-emploi. Toutefois pour pouvoir vérifier des renseignements personnels, comme des références d’emploi ou des diplômes, il faut toujours obtenir le consentement écrit du candidat.

Les bonnes questions

Le passé étant souvent garant du futur, il est donc suggéré de demander au candidat des exemples concrets de comportement: «Racontez-moi une situation où vous avez eu à surpasser les attentes du client.» Pour parer l’éventualité que le postulant soit peu volubile, on peut rédiger des points d’approfondissement: «Quelles qualités personnelles avez-vous utilisées?», «Quel a été le résultat?», etc.

Les mises en situation sont aussi très efficaces pour évaluer les valeurs et les traits de personnalité. Pour ce faire, il faut s’assurer de poser des questions qui exigent une réflexion et auxquelles il n’y a pas de bonne réponse: «Que feriez-vous dans un cas où un supérieur et un client ont besoin de votre aide en même temps?». Face à un dilemme, le candidat révèlera ainsi ses vraies valeurs.

Les jeux de rôles sont de plus en plus utilisés par les recruteurs, car ils permettent de prédire avec beaucoup de précision la performance au travail, surtout lorsque le scénario est concret et basé sur des situations critiques. Par exemple, la simulation d’une scène entre un préposé et un client mécontent ou indécis permettra d’évaluer avec objectivité les habiletés du candidat pour le service à la clientèle.

Des tests pour aller plus loin

Lors d’un entretien verbal, il est difficile d’évaluer les connaissances théoriques et le savoir-faire technique. Il est fortement recommandé de sortir du cadre de l’entrevue et d’inviter le candidat à effectuer certains tests. Par exemple, pour un emploi de serveur, on peut demander au candidat de dresser la table et de servir le vin. Pour un emploi de préposé aux renseignements, un test écrit portant sur les connaissances géographiques de la région serait facile à concevoir. Si le candidat ne réussit pas à ce type de test, mais qu’il démontre du potentiel, rien n’est perdu : les résultats du test indiqueront sur quel aspect insister lors de sa formation.

Des conseils pour une «expérience candidat» positive

Les candidats doivent être vus comme des clients de l’organisation. C’est pourquoi il faut se préoccuper de leur satisfaction, peu importe la conclusion du processus. Un manque de professionnalisme lors de l’entrevue peut inciter le candidat à adopter plusieurs comportements néfastes:

  • Retirer sa candidature;
  • Bâcler les tests de sélection;
  • Refuser l’offre d’emploi qui lui est faite;
  • Dissuader d’autres candidats potentiels de postuler;
  • Cesser d’acheter ou de recommander les produits de l’organisation;
  • Chercher à entamer des poursuites judiciaires contre l’organisation.

Enfin, il est important que l’employeur se voie en chercheur de talent plutôt qu’en interrogateur et qu’il accepte que le candidat «passe» aussi l’organisation en entrevue. Les meilleurs aspirants ont souvent d’autres options d’emploi. Il faut arriver à présenter l’organisation comme un employeur de choix, mais éviter les fausses promesses. Donner un aperçu réaliste du poste augmentera les chances de fidélisation et évitera de tout devoir reprendre du début.

Collaboration

Stéphanie Fissette

Enseignante et Conseillère en ressources humaines, spécialisée dans le domaine touristique

Stéphanie Fissette obtient un baccalauréat en gestion du tourisme en 2001. Son premier contact avec la Chaire de tourisme Transat remonte d’ailleurs à cette période où elle y travaille à titre [...]Lire plusd’assistante de recherche. Elle se dirige ensuite vers la gestion du service à la clientèle, d’abord comme coordonnatrice au Palais des Congrès de Montréal, puis comme responsable du service au Parc national du Bic. C’est en supervisant des employés de première ligne dans le domaine touristique qu’elle développe un vif intérêt pour la gestion des ressources humaines. Cette soif d’apprendre et de comprendre la dynamique des équipes de travail l’incite à compléter une maîtrise en gestion des personnes en milieu de travail (UQAR) et à devenir conseillère en ressources humaines agrées (CRHA). Depuis 2010, elle enseigne à titre de chargée de cours à l’UQAR et donne des conférences afin de préparer la relève. Son expérience pratique du terrain en tant que gestionnaire et sa connaissance étendue des meilleures pratiques de gestion des ressources humaines apportent un éclairage nouveau sur la réalité des entreprises touristiques.

Source(s)

− Bourhis, Anne. «Recrutement et sélection du personnel», Montréal, Gaëtan Morin Éditeur, 2007, 576 p.

− Carignan, Julie. «Peut-on se fier à nos entrevues?», SPB Psychologie organisationnelle, 25 août 2011.

− TECHNOcompétences. Formation Web en ressources humaines.

− Schawbel, Dan. «Hire for attitude », Forbes.com, 23 janvier 2012.

− SPB Psychologie organisationnelle, «L’entrevue de sélection vue par les candidats », 25 août 2011.

 

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