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Analyse - 28 juin 2017

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juin 2017

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Comment cultiver la diversité en trois étapes

Les employeurs inclusifs ne se contentent pas de créer un milieu égalitaire et sans discrimination, ils mettent en place des pratiques de gestion qui permettent de tirer profit de cette diversité.

Plusieurs motifs incitent les organisations touristiques à intensifier l’embauche d’immigrants et d’employés appartenant à une minorité visible. Une main-d’œuvre hétérogène permet de s’adapter aux changements et de répondre aux besoins de la clientèle internationale. De bonnes pratiques de gestion de la diversité permettent donc de se positionner comme un employeur de choix, tout en assumant ses responsabilités sociales.

Recruter différemment

Les communautés ethniques constituent un bassin de candidats qualifiés et sous-utilisés et donc un potentiel de recrutement important. Dans un premier temps, les employeurs doivent se positionner et faire reconnaître leur culture et leurs valeurs inclusives. D’ailleurs, les chercheurs rapportent que les employeurs qui ont des pratiques reconnues en la matière profitent d’une meilleure réputation auprès de tous les chercheurs d’emplois.

Lors du recrutement, l’utilisation du storytelling (récit narratif) est très efficace pour attirer des candidats. Sur le portail Carrières de St-Hubert, on retrouve des portraits d’employés aux origines et trajectoires diversifiées. Les candidats peuvent ainsi s’identifier et facilement se projeter dans l’organisation.

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Source : http://www.st-hubert.com/emploi/carriere.fr.html

Pour élargir son bassin de candidats, l’employeur doit faire appel à des sources de recrutement non traditionnelles. Lorsque les employés sont très homogènes, le bouche à oreille et le référencement seront peu efficaces, car ils tendent à favoriser des candidats au profil relativement similaire. On utilisera plutôt les institutions scolaires, les journaux de quartier, les associations, et on affichera dans les commerces locaux.

Une fois les candidats interpellés, les méthodes de sélection doivent permettre l’égalité des chances. Les recruteurs doivent être à l’affût des stéréotypes et biais culturels qui sont susceptibles de nuire à l’évaluation du candidat.

En entrevue d’embauche, plusieurs signaux envoyés par le candidat peuvent être mal interprétés par un recruteur peu sensibilisé. Les salutations, les émotions, le langage non verbal et l’utilisation du temps de parole varient fortement d’une culture à l’autre. Et force est d’admettre que, pour l’exercice de plusieurs métiers, la vigueur de la poignée de main est souvent peu reliée à la performance en emploi.

Développer l’intelligence culturelle

Dans les hôtels de la chaîne Marriott, tous les employés reçoivent obligatoirement une formation en matière de diversité. Cadres, professionnels et employés de première ligne participent ainsi à différentes activités leur permettant de développer leurs compétences en communication et en résolution de conflits. D’ailleurs, selon l’étude Future Work Skills 2020, les compétences interculturelles font partie des dix compétences clés à maîtriser pour faire face aux défis à venir.

Pour les gestionnaires, il est essentiel de développer leur « intelligence culturelle » c’est-à-dire un répertoire de comportements leur permettant de s’adapter à la complexité des équipes. Parmi ces compétences, on retrouve au premier rang la connaissance et la maîtrise de soi, car il est essentiel de comprendre l’impact de sa propre culture dans ses pratiques de gestion.

Il faut susciter l’intérêt et la curiosité envers la différence chez les employés. Une grande place doit être accordée à l’écoute, à l’observation et à la compréhension avant de porter un jugement. Pour favoriser l’ouverture des employés, on les encourage à apprendre d’autres langues et à voyager ; cela permet évidemment d’améliorer le service à la clientèle, mais entraîne aussi une plus grande empathie.

Créer des espaces de rencontre et d’échange interculturel

Il ne suffit pas de rassembler un groupe d’employés hétéroclites pour devenir une organisation inclusive. Une culture fortement ouverte à la diversité est tributaire d’activités de sensibilisation et de consolidation. Une journée de la culture, des jeux-questionnaires dans l’intranet et des articles dans le journal de l’entreprise représentent autant d’activités qui permettent de mieux comprendre ses collègues. L’humain a naturellement peur de ce qu’il ne connaît pas, alors il faut favoriser les échanges et les rapprochements pour que les similarités émergent et que les différences soient mieux comprises. Lors de ces activités, il ne faut surtout pas omettre de présenter la culture majoritaire qui, elle aussi, doit être mieux comprise par les nouveaux arrivants.

Pour accueillir les nouveaux employés et faciliter leur intégration en poste, il est intéressant de procéder à un jumelage. Le parrainage par un employé d’une culture différente permet d’établir des liens de confiance et permet de briser les cloisonnements sur le plan social.

Au Ritz-Carlton de Montréal, le personnel est issu de près de 40 communautés culturelles différentes. Afin de favoriser les échanges entre les membres du personnel et dans le but de démystifier certains aspects ayant trait à la culture des coéquipiers, l’entreprise organise des dîners culturels. La nourriture est toujours un excellent prétexte à l’échange d’expériences et à la discussion. Cela permet à chacun de goûter à la culture de l’autre.

Lorsque les employés se sentent estimés et valorisés, leur motivation et leur rendement sont décuplés, et ça, c’est universel!

Source image à la une: Pixabay 

Source(s)

Arcand, Sébastien. « Prévenir les conflits liés à la diversité : l’interculturel comme pratique de gestion ». Gestion, vol.31, no 4, 2007 p.16-23.

Calvez, Vincent et Lee, Yih-Teen. « Comment développer les compétences en matière de diversité culturelle ? » Gestion vol. 34, no 3, 2009, p.83-93.

Fortier, Denise. « De quelles compétences multiculturelles les gestionnaires ont-ils besoin? » Gestion, vol 34, no 4, 2009, p.74-82.

Groupe Conseil Continuum. Guide pratique de la gestion de la diversité interculturelle en emploi, 2005.

Institute for the Future (IFTC), Future Work Skills 2020, Phoenix University, Arizona.

Meier, Olivier. 2013. Management interculturel, stratégie, organisation et performance. Dunod, 5ième édition, Paris.

Ministère de l’Immigration et des Communautés culturelles »,  Cadre de référence en matière de gestion de la diversité ethnoculturelle en entreprise », 2010.

Petit, Marie Pier. « Comment se doter d’une main-d’œuvre culturellement diversifiée? » Gestion, vol. 34, no 3, 2009, p. 47-55.

Point, Sébastien. « Communiquer sur la diversité: L’exemple des grands groupes hôteliers »Revue française de gestion, volume 7, no 206, 2010, p.49-64.

Robert-Demontrond, Philippe et Joyeau, Anne. « Les politiques de diversité ethnoculturelles dans l’entreprise, Avantages, limites, conditions de succès ». Gestion vol. 34, no 3, 2009, p.57-65.

Samson, Alain. Mon équipe est multicolore mais je suis daltonien. Éditions Transcontinentale. Montréal, 2009.

 

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