L’évaluation de la performance: deux études de cas

Bien qu’il s’agisse d’un outil de planification stratégique d’une importance majeure pour la prise de décision, l’évaluation de la performance demeure une pratique sous-utilisée dans la plupart des entreprises ou destinations touristiques. Pour favoriser une meilleure compréhension du processus d’évaluation et des liens essentiels qu’il entretient avec la définition des objectifs stratégiques, le texte qui suit fournit des exemples concrets de mesure de l’impact économique du tourisme et de certaines activités marketing dans deux destinations réputées pour leur savoir-faire: la Colombie-Britannique et la Grande-Bretagne.

L’évaluation de l’impact économique

Cette évaluation s’effectue principalement par l’entremise des indicateurs nationaux du tourisme (INT). Il s’agit d’un ensemble de statistiques qui rend possible l’analyse trimestrielle de la demande, de l’offre de biens et services touristiques, et de l’emploi généré. Au Canada, les principaux indicateurs de la demande sont fondés sur les données de l’enquête sur les voyageurs internationaux (EVI), concernant les dépenses des touristes, et sur celles de l’étude sur les voyages des Canadiens au pays (EVC), soit le nombre d’entrées aux frontières, ainsi que les dépenses touristiques par marché et par trimestre. Comme les résultats que produisent ces enquêtes sont généralement incomplets, quelques régions touristiques se sont dotées d’un certain nombre d’indicateurs, soit:

• le taux d’occupation des chambres d’hôtel;
• le taux de fréquentation des sites et des attraits;
• le taux de fréquentation des restaurants;
• le taux d’achalandage dans les aéroports;
• le nombre de demandes de renseignements aux bureaux d’information touristique;
• le nombre de congrès d’importance et de congressistes.

Nous le constatons, les INT peuvent être utiles à la prise de décision en matière de politiques et de stratégies puisqu’ils permettent de connaître l’importance relative des grands marchés touristiques, la répartition des différentes composantes de la consommation touristique et ainsi, les marchés en croissance ou en émergence. Par contre, employés isolément, ils ne permettent pas de dresser un portrait régional de l’impact économique du tourisme. Dès lors, il s’avère important de porter une attention particulière aux autres sources possibles d’information ou à la création de nouveaux outils standard de collecte d’information.

Les activités de marketing

La majorité des destinations et entreprises touristiques allouent d’importantes sommes à la réalisation de leurs activités de marketing. Mais très peu d’entre elles possèdent une vision claire des retombées de ces actions, principalement en ce qui concerne l’atteinte de leurs objectifs, ce qui n’est pas le cas de la Colombie-Britannique, que nous présentons ci-dessous.

L’exemple de la Colombie-Britannique

Objectif général: vendre la Colombie-Britannique aux consommateurs et à l’industrie afin qu’elle devienne leur destination touristique préférée.

L’exemple de la Colombie-Britannique nous démontre clairement que toutes les activités se rattachent à un objectif général, identifié dans leur stratégie de marketing, et qu’elles sont mesurées en fonction d’un objectif annuel, ce qui permet aux décideurs de vérifier l’atteinte des buts fixés et de réorienter le tir si nécessaire. Malgré tout, on remarque certaines lacunes, surtout dans l’identification d’indicateurs utiles. En effet, on peut se demander comment le budget investi dans la publicité consommateur pour accroître l’achalandage au printemps et en été peut représenter un indicateur de performance utile au processus décisionnel proprement dit. Bien sûr, si l’action posée se révèle un échec, la somme investie sera toujours trop élevée. De même, on est en droit de se questionner sur la validité des revenus générés uniquement par la campagne publicitaire quand on sait qu’une multitude de facteurs peuvent influencer le processus d’achat d’un consommateur.

L’exemple de la Grande-Bretagne

La British Tourist Authority (BTA) fournit un autre type d’exemple. À partir de quatre principes généraux – satisfaction des visiteurs, croissance de l’industrie, acceptation du tourisme par la communauté et protection de l’environnement -, elle a défini sept indicateurs et leurs diverses sources d’information afin de mesurer l’atteinte des objectifs visés dans leur stratégie de marketing (voir tableau suivant). Ici, la démarche semble plus complète puisqu’elle fait référence aux sources d’information à utiliser, mais on ne dispose d’aucun indice sur les cibles à atteindre et les actions qui seront mises sur pied pour parvenir aux objectifs.

Enfin, dans tous les plans stratégiques ou de développement et les programmes analysés pour les fins de cet article, nous n’avons recensé aucune organisation disposant d’un processus d’évaluation complètement adéquat. Cette activité semble s’effectuer de façon instinctive et ne paraît pas s’intégrer dans un processus de planification stratégique comme ce devrait être le cas. Prenons seulement les exemples de la Colombie-Britannique et de la Grande-Bretagne; il aurait fallu les combiner pour obtenir un modèle pertinent d’évaluation de la performance. Et encore, les indicateurs ne s’avèrent pas tous fiables, ni comparables et on ne possède aucune donnée sur la participation des fournisseurs et utilisateurs d’information dans le processus d’évaluation. En fait, l’évaluation de la performance deviendra totalement pertinente lorsqu’on aura appris à s’en servir systématiquement pour alimenter la phase de planification stratégique.

Voir aussi:

– L’évaluation de la performance dans l’industrie touristique: de quoi parlons-nous?

Sources:
– Tourism British Columbia. «Tourism British Columbia Annual Report 2002/03».
– British Tourist Authority. «A Strategy for the Sustainable Growth of Tourism to Britain.», septembre 2001.