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Analyse - 5 mars 2018

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mars 2018

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Agilité en entreprise : matière à réflexion

La gestion de la performance, principalement basée sur le processus budgétaire, est contreproductive, selon un expert. L’autorégulation se révèle une meilleure façon d’atteindre la performance tout en conservant agilité et efficacité.

Depuis 10 ans, les penseurs, créateurs et innovateurs conférenciers à la conférence USI (Unexpected Sources of Inspiration) s’interrogent sur l’avenir et explorent de nombreux sujets. Lors de l’édition 2017, Bjarte Bogsnes, vice-président de Statoil et président de Beyong Budgeting Institute, présentait sa vision de l’agilité des entreprises. Cet article se base sur deux comptes rendus et un livre blanc du conférencier.

Bien que l’exposé ne s’adressait pas spécifiquement à l’industrie touristique, la vision de M. Bogsnes porte à réfléchir sur cette notion d’agilité dont tout le monde parle, mais que peu arrivent à mettre en pratique. Il s’agit pourtant d’une avenue qui permet à des entreprises d’améliorer leur performance et de devenir plus concurrentielles.

Pour en savoir plus sur l’agilité avant d’entrer dans le vif du sujet, nous suggérons la lecture des conditions et des principes qui la caractérisent expliqués par l’École de Management de Grenoble dans le cadre d’un programme d’études.

Remise en question du processus budgétaire

Bjarte Bogsnes estime que pour gagner en agilité et ultimement en performance, il importe de remettre en question certains outils de gestion actuels, inefficaces et inadaptés, à commencer par le processus budgétaire. Ce dernier, avec prévisions et révisions, est une méthode inventée il y a 50 ans. Depuis, les entreprises évoluent dans un monde beaucoup plus mouvant et cet outil d’aide à la performance est devenu une barrière plus qu’un atout. M. Bosgnes interroge : sommes-nous les esclaves du budget ?

Le budget vise à définir des objectifs, faire des prévisions et répartir les ressources. D’abord, il y a opposition entre un objectif, qui devrait être ambitieux, et le budget qui se doit d’être réaliste. Il entérine des décisions prises trop tôt et n’inclut pas des occasions qui se présenteraient spontanément. De plus, son rôle de mesure de performance ne donne pas les meilleurs résultats. Sur cette question, la comparaison de Bjarte Bosgnes avec les feux de circulation et les ronds-points est éloquente.

Une entreprise visant l’agilité — et ainsi une meilleure performance — devra plutôt faire confiance aux employés et instaurer des valeurs d’autonomie et de transparence

Dans le premier cas, le conducteur obéit à un ordre. Cette commande n’est basée sur aucun élément en temps réel, mais sur une programmation reposant sur des observations passées. Dans le cas des ronds-points, on fait appel au jugement du conducteur et à la confiance entre les automobilistes. Les décisions se prennent en fonction des éléments en place à ce moment. Le déroulement s’avère plus incertain, mais les résultats sont probants : il est démontré que la gestion du trafic est plus performante avec un rond-point qu’avec un feu de circulation. Plutôt que contrôler, il s’agit de mettre en place les conditions de réussite.

Dans un contexte managérial, chacun s’entend pour dire qu’une gestion rigide avec des budgets prédéfinis, des mécanismes de contrôle, des décisions centralisées et une performance basée sur la récompense est de plus en plus dépassée. Mais combien appliquent encore ces principes bien ancrés ?

Une entreprise visant l’agilité — et ainsi une meilleure performance — devra plutôt faire confiance aux employés et instaurer des valeurs d’autonomie et de transparence.

Transparence et autorégulation

En fait, M. Bosgnes énonce que plus l’entreprise privilégie les valeurs, moins elle a besoin de règles. Et si les gestionnaires ont peur de perdre le contrôle, ou l’illusion du contrôle, la transparence a un pouvoir très efficace. On peine à imaginer une gestion sans budget, pourtant de plus en plus d’entreprises le font avec succès. La banque suédoise Handelsbanken a supprimé le processus de budget traditionnel depuis 1972 et affiche des résultats bien supérieurs à tous ses concurrents.

Il cite aussi une entreprise qui a éliminé toutes les règles concernant les déplacements de ses employés. Chacun peut désormais dépenser ce qu’il souhaite. Tous doivent cependant faire état à leurs collègues des frais encourus. La conséquence : les coûts liés à ces déplacements ont chuté. De plus, l’entreprise ne consacre plus de ressources à la gestion de ces allocations de dépenses et à l’organisation des voyages.

La même logique est observée à la firme de conseil technologique norvégienne Miles. L’entreprise n’a pas de budget, pas de cible. Elle mise plutôt sur un recrutement basé sur les valeurs et l’attitude, estimant que les bonnes ressources effectueront le bon travail. L’autorégulation est aussi appliquée pour les déplacements, l’achat d’ordinateurs ou de fournitures de bureau. La firme est performante et en croissance, sans mentionner qu’elle fait partie des meilleures entreprises où travailler en Europe.

L’entreprise technologique montréalaise Gsoft carbure aux mêmes valeurs. Elle mise beaucoup sur sa culture organisationnelle axée sur le bonheur des employés et la passion pour l’innovation. Des horaires flexibles, l’absence d’une politique de vacances, le travail à distance, les bons outils et des éléments favorisant la satisfaction et la création (excellent programme d’aide aux employés, bureau satellite à Barcelone, remboursement d’activités sportives, espaces de travail agréables, etc.) sont autant de conditions de réussite mises en place, à l’instar de l’exemple du rond-point.

Agilite_Gsoft

Source : Gsoft

Une approche pour plus d’agilité

Le tableau suivant présente 12 principes qui résument l’approche de l’institut Beyond Budgeting.

Beyond-budgeting_approche

Source : Beyond Budget Institute

L’agilité des start-ups

On tente de recréer l’esprit flexible et agile des start-ups, au sein de l’entreprise

Peu importe la taille de l’organisation, il est possible de structurer le travail en petites équipes associées à des projets particuliers. Ces équipes doivent jouir de suffisamment d’autonomie et de flexibilité pour atteindre les objectifs qu’elles se sont fixés. On tente de recréer l’esprit flexible et agile des start-ups, au sein de l’entreprise. Cette dernière doit communiquer clairement sa mission, sa vision et ses valeurs afin d’agir plus comme guide que comme commandant en chef.

Sur cette organisation du travail, visionnez une entrevue d’Éric la Bonnardière, cofondateur d’Evaneos, une plateforme qui met en relation voyageurs et agences locales ou encore cet article du journal Les Affaires.

 

Enfin, ne vous méprenez pas : si les exemples mentionnés concernent des organisations différentes ou plus grandes que la vôtre, les principes présentés sont tout aussi susceptibles d’y être appliqués, peut-être même plus facilement !

 

Source de l’image à la une : Unsplash

Source(s)

Guillaud, Hubert. « L’agilité… c’est compliqué ! », internetactu.net, 18 juillet 2017.

Bosgnes, Bjarte. « The end of performance management (as we know it) », livre blanc, Beyond Budgeting Institute, mars 2013.

Grenoble École de Management, formation continue. « Qu’est-ce que l’agilité en entreprise ? », site Web consulté le 31 janvier 2018.

USI. « Inside USI 10e édition – Compte-rendu des sessions », septembre 2017.

 
  • Jean-Pierre Gagnon

    Article fort intéressant qui associe des idées précises au concept populaire de l’agilité. Sans avoir examiné les sources bibliographiques, je me doute cependant d’un risque d’appropriation par les tenants de la culture autoritaire et donc du galvaudage consécutif et de déformation du concept. J’ai vu ça dans d’autres circonstances.

    En fait, je serais très curieux de voir sur le terrain comment ça se vit. Quel type de personne évolue dans ce type d’univers caractérisé par l’incertitude et la décentralisation quasi au quotidien. Est-ce un mode organisationnel qui convient à une certaine catégorie d’entreprises (pas nécessairement en lien avec le secteur industriel).

    Par ailleurs, la critique de la règle budgétaire et donc de la discipline budgétaire est intéressante. Cela me rappelle une approche proposée il y a bien 25-30 ans, à l’époque de la crise des finances publiques. On parlait de More Freedom Under Lower Ceilings. Comme quoi qu’il y a une préoccupation pour la valorisation de l’autonomie qui n’est pas si nouvelle.

    • Maïthé Levasseur

      Merci de votre commentaire M. Gagnon.
      Vous soulevez des questionnements intéressants, je ne saurais toutefois pas y répondre de façon précise. Si la réflexion vous intéresse, je vous suggère de parcourir les documents cités en sources qui approfondissent le cheminement du Beyond budgeting institute. Sans prétendre qu’il s’agit de la parfaire avenue à suivre, certains éléments portent à réflexion (version courte, le compte rendu des sessions de USI, et le livre blanc pour une version plus détaillée). Des vidéos sont aussi disponibles.

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