Désastres, crises politiques ou sanitaires: des risques à prévoir et des stratégies à planifier

L’industrie touristique fait constamment face à diverses menaces: catastrophes naturelles, crises sanitaires, instabilité politique et pandémies ont un impact important sur l’image des destinations et la sécurité des touristes. Quelle attitude adopter par rapport à ces situations et quelles stratégies de relance déployer pour regagner l’attractivité des zones affectées?

Les crises engendrent souvent des coûts lourds à supporter

Le 26 décembre 2004, un tsunami a frappé les régions côtières de l’océan Indien (graphique 1), tuant environ 300 000 personnes et causant des dommages majeurs aux infrastructures de transport et aux réseaux de communication. À cause de cette catastrophe naturelle, l’industrie touristique a essuyé des pertes de près de trois milliards de dollars et 250 000 personnes ont perdu leur emploi.

Graphique 1
Régions frappées par le tsunami du 26 décembre 2004

Source: greatmissendenrotary.org.uk

Le Canada aussi a connu son lot de catastrophes sanitaires. Selon une étude produite par la firme KPMG pour l’Association des hôteliers du Canada, le SRAS aurait causé une baisse globale des dépenses touristiques d’environ 180 millions de dollars dans la région de Toronto, et ce, durant huit semaines à partir du 6 avril 2003. Environ 38% des pertes représentaient des recettes d’hébergement, 24% des services alimentaires, 9% des loisirs et 14% des transports. Cependant, la maladie de la vache folle, l’incertitude dans l’industrie canadienne et du transport aérien et le renforcement des mesures de sécurité à la frontière américaine ont également joué un rôle dans la diminution des dépenses touristiques.

Plus récemment, Oxford Economics a réalisé une étude selon laquelle l’éruption du volcan islandais Eyjafjöll aurait causé l’annulation de plus de 100 000 vols et bloqué plus de sept millions de passagers. Les pertes du secteur aérien s’élèveraient à 2,2 milliards de dollars, et les destinations auraient enregistré des baisses des dépenses des visiteurs de l’ordre de 1,6 milliard de dollars, et ce, malgré les sommes défrayées par les passagers bloqués.

Sinistrée, la Thaïlande adopte une orientation stratégique claire

L’industrie touristique thaïlandaise a subi des pertes à la suite de la crise économique asiatique en 1997, des attentats du 11 septembre 2001, de la grippe aviaire en 2002, du SRAS en 2003, du tsunami en 2004 et de l’agitation politique dans le sud du pays depuis 2004. Il s’agit donc d’un exemple pertinent en termes de gestion de crises, d’autant plus que l’économie du pays repose essentiellement sur le tourisme.

Pour contrer cette crise, la Tourism Authority of Thailand (TAT) a élaboré une stratégie de relance touristique en investissant 70 millions de dollars en promotion afin d’augmenter le nombre de voyages domestiques. Des promotions ont aussi été offertes aux régions les moins touchées par le SRAS comme l’Europe. Voulant assurer la sécurité des voyageurs, le cabinet du premier ministre a garanti les soins médicaux gratuits et une indemnité de 100 000 dollars à tout visiteur prouvant qu’il a été infecté par le virus lors d’un séjour en Thaïlande. Le gouvernement a également offert des crédits aux entreprises ayant des problèmes de liquidités liés à cette catastrophe sanitaire.

Ces mesures de relance, additionnées au fait qu’aucune mort n’a été rapportée dans le pays, ont permis de réaliser une croissance des arrivées touristiques de 16% en 2004.

Le tourisme thaïlandais, qui est à peine rétabli de cette catastrophe, est menacé de nouveau. Un tsunami a frappé la région balnéaire d’Andaman qui représente 20% de l’activité touristique du pays.

Une fois de plus, la TAT a déployé une nouvelle stratégie de relance en ciblant de nouveaux marchés prometteurs, comme la Chine et la Russie. Elle a axé sa promotion sur des produits de niche tels que le tourisme médical et les vacances spa, mais aussi sur le développement d’un nouveau produit: le volontourisme. Les efforts de promotion ont aussi été soutenus par l’organisation d’évènements internationaux d’envergure comme l’élection de Miss Univers. Le tourisme intérieur a encore une fois été ciblé et Thai Airways a émis des forfaits promotionnels pour les congrès et les salons.

Le gouvernement thaïlandais a également créé le Tourism Restoration Committee, responsable de restaurer la région la plus durement touchée par le tsunami. Parmi leurs actions, on compte:

• la révision de l’image de la région et un nouveau positionnement. Par exemple, certaines plages ont été associées à une thématique précise;
• le développement de nouveaux produits touristiques tels que des musées commémoratifs de la tragédie et un centre de congrès à Phuket;
• l’organisation de tournées de familiarisation, la création de forfaits incitatifs pour les résidents et l’encouragement de la communauté d’affaires à tenir ses conférences dans les régions affectées.

La croissance est passée de 16% en 2004 à 12% en 2005.

Le 11 septembre frappe, Washington réagit: le plan de relance se veut complet, émotif et opportun.

À la suite des attentats et des menaces bioterroristes ultérieures, les médias nationaux et internationaux ont largement dépeint Washington DC comme une ville dangereuse. Confrontée à cette publicité négative, l’industrie touristique a dû élaborer un plan marketing visant à restaurer l’image de la destination.

La Washington Convention and Tourism Corporation (WCTC), District of Columbia, le Washington Convention Center et la Greater Washington Initiative, firme de recherche en marketing, ont contribué en donnant 3,37 millions de dollars afin de relancer l’industrie touristique.

La campagne marketing a ciblé les clientèles locale, régionale et nationale avec une gamme complète d’activités de publicité, incluant les médias électroniques, les relations publiques et les offres promotionnelles. «Be inspired in your Hometown» et «Hometown Homecoming» ont été les slogans créés pour attirer la clientèle avoisinante, à laquelle le Washington Metropolitan Transit Authority a gratuitement offert des billets d’autobus et de train. Les restaurants et les attractions ont également participé en proposant des promotions de fin de semaine pour inciter les visiteurs à redécouvrir les diverses attractions de la capitale. Les hôteliers se sont aussi mobilisés en offrant des promotions spéciales sous le thème «Be Inspired».

À l’échelle nationale, le message fut: «Washington, D.C., is the City of Inspiration. Home of the American Experience». Des publicités télévisées ont été produites avec la collaboration de plusieurs personnalités connues de la région de Washington. Pour contribuer à relancer l’économie locale, les producteurs ont assumé leurs propres frais, les médias ont offert leurs espaces publicitaires gratuitement et les figurants n’ont reçu aucune rétribution.

Des annonces ont été placées dans les journaux et magazines, et des promotions furent offertes sur le Web, sur les sites Travelocity et Orbitz. Un programme spécial de relations publiques a été lancé. Sa mission était principalement de développer des histoires positives au sujet de la destination et de les relayer à travers les médias, le Web et des émissions comme Good Morning America et The Today Show. Le programme avait également pour objectif de convaincre les groupes scolaires de continuer à visiter Washington DC.

11 septembre 2001, SRAS, grippe aviaire, grippe A(H1N1), tsunamis, tremblements de terre et plus récemment éruptions volcaniques ont tous eu une incidence sur l’industrie du voyage, qui demeure vulnérable face aux catastrophes et évènements imprévisibles. Souvenons-nous de la tempête de verglas de 1998. Élaborer des plans de contingence prêts à être activés en situation d’urgence peut s’avérer salutaire, ne serait-ce qu’en commençant par nommer un comité de gestion de crise.

Sources:
– Blackman, Deborah et Brent W. Ritchie. «Tourism Crisis Management and Organizational Learning», Journal of Travel & Tourism Marketing, vol. 23, no 2, 4 janvier 2008.
– Hoontakul, Pongsak et Jukka laitamaki. «Tourism Crisis Management Framework: The Thai Experience», 22 janvier 2006.
– Karantzavelou, Vicky. «New Strategy for the Recovery of Tourism After Tsunami», 11 mars 2005.
– KPMG. «SARS Impacts Toronto Tourism Industry: Report Identifies Loss of 190 Million», 11 juin 2003.
– McGrath, Ginny. «Tsunami to Cost Industry $3bn», 8 avril 2005.
– Oxford Economics. «The Economic Impacts of Air Travel Restrictions Due to Volcanic Ash», étude préparée pour Airbus, 1er juin 2010.
– Sharpley, Richard. «The Tsunami and Tourism: A Comment», Current Issues in Tourism, vol. 8, no 4, juillet 2005.
– Stafford, Greg, Larry Yu et Alex Kobina Armoo. «Crisis Management and Recovery: How Washington, D.C., Hotels Responded to Terrorism», Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly 2002, octobre.