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Analyse - 4 février 2014

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février 2014

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Servir le client avec le sourire, facile à dire!

L’expression d’émotions positives fait partie intégrante du service client, mais lorsque ces émotions sont feintes, les répercussions sont néfastes à la fois pour le client, l’employé et l’organisation.

Accueillir le client en arborant son plus beau sourire est la règle la plus universelle pour quiconque travaille en service à la clientèle. Idem pour le personnel des centres d’appels, à qui l’on apprend comment avoir le «sourire dans la voix». Les employés de première ligne réalisent donc un travail émotionnel, c’est-à-dire qu’ils doivent exprimer des émotions prescrites par leur employeur. La qualité de cette performance est cruciale pour l’organisation, car l’expression d’émotions appropriées influence fortement la satisfaction du client et sa fidélisation.

Les émotions sont contagieuses

Les études portant sur le sujet indiquent qu’il existe une concordance entre les émotions des employés et celles des clients, appelée «contagion émotionnelle». Lorsqu’un employé affiche une expression faciale, certaines zones cérébrales s’animent dans son cerveau. Ces mêmes régions sont simultanément stimulées chez le client, ce que l’on nomme «phénomène des neurones miroirs».

Le vrai et le faux sourire

Avec le rire, le sourire est le signal émotionnel le plus contagieux. Lorsque l’on est de bonne humeur et que l’on sourie de façon spontanée, il se produit deux mouvements faciaux: un premier muscle soulève les coins des lèvres, un autre forme des pattes d’oie dans le coin extérieur des yeux et relève les pommettes. Ce sourire-là, naturel, est impossible à reproduire de façon délibérée.

Le sourire «de courtoisie» que l’on affiche la plupart du temps en société, par bienséance, est en fait une contrefaçon: le bas du visage sourit, mais pas les yeux. Ce sourire obligé n’a pas le même effet contagieux sur le client qui, intuitivement, sait distinguer le vrai du faux.

Un jeu dangereux

Même les personnes les plus joviales n’ont pas toujours envie de sourire; des problèmes personnels, des conflits avec des collègues ou encore des clients difficiles peuvent générer des émotions négatives. Le travail émotionnel peut donc être source de dilemme, les employés doivent dissimuler leurs vrais sentiments et exprimer les émotions de circonstances. On appelle «jeu en surface» le fait de masquer ses émotions et de feindre des émotions positives.

Or, ce jeu superficiel peut s’avérer périlleux, car il engendre une dissonance émotionnelle, soit une incohérence entre les émotions ressenties et projetées. Les recherches démontrent que cette confusion émotive est un important facteur de stress. À long terme, les sentiments refoulés peuvent mener à l’épuisement professionnel. Même pour l’entreprise, le jeu n’en vaut pas la chandelle: des études démontrent que les clients ne sont pas dupes et qu’ils réagissent négativement face à l’inauthenticité d’un employé.

Maîtriser l’émotion plutôt que la réprimer

L’expression authentique d’émotions est donc garante d’une bonne performance de service. Selon les chercheurs, cette quête d’authenticité est néanmoins limitée: les émotions négatives ne doivent pas transparaître lors des interactions avec les clients, sinon la performance sera gâchée. On imagine mal un agent de bord ou un chef guide montrer son désarroi lorsqu’il se retrouve dans des situations stressantes.

Le défi est donc triple, il consiste à exprimer des émotions à la fois positives et authentiques, et ce, même en situation difficile. Pour ce faire, les psychologues suggèrent d’apprendre à réguler l’émotion en utilisant différentes stratégies comme:

  • le déploiement d’attention: si un employé interagit avec un client qui se montre insultant à son endroit, il peut concentrer son attention sur les faits et le message. Les insultes et le ton de voix ne sont alors pas pris en considération, ce qui lui évite de ressentir de la colère envers le client.
  • la réévaluation: comme l’émotion est déclenchée par l’interprétation que l’on fait d’une situation, il est suggéré de changer de perspective. L’employé peut par exemple se dire que s’il était à la place du client, il serait lui aussi très en colère.

Ces deux techniques de «jeu en profondeur» ont l’avantage de permettre à l’employé d’afficher des émotions beaucoup plus cohérentes, et par conséquent d’améliorer sa performance de service et son bien-être psychologique.

Les compétences émotionnelles

Ces stratégies de régulation des émotions sont très proches du concept d’intelligence émotionnelle développé par Goleman. Selon cet auteur, cette forme d’intelligence se rapporte à la capacité d’un individu à percevoir et à gérer les émotions, ainsi qu’à en tenir compte pour mieux s’adapter à son milieu.

L’industrie touristique et hôtelière s’intéresse de plus en plus au développement des compétences émotionnelles. Fait intéressant, on trouve l’authenticité dans le profil d’ambassadeurs recherchés chez Sofitel. Pour cette chaîne hôtelière luxueuse, il est important que les employés ne se cachent pas derrière un masque, qu’ils soient animés de véritables sentiments et émotions. La chaîne s’assurera que leurs valeurs et leurs traits de personnalité sont en adéquation avec les normes qu’elle privilégie lors du recrutement et de la formation.

Prêcher par l’exemple

Le travail émotionnel implique beaucoup d’efforts de la part des employés, il est donc essentiel que ceux-ci soient bien soutenus par leur gestionnaire. La formation, particulièrement sous forme de jeux de rôles réalistes, permet aux employés de s’entraîner à contrôler des situations tendues.

Finalement, il ne faut pas oublier que le gestionnaire est lui aussi une source de contagion émotionnelle, il devra donc apprendre à maîtriser ses propres émotions et à cultiver le plaisir au travail.

Gestionnaires, à vos marques! Prêts? Souriez!

Collaboration

Stéphanie Fissette

Enseignante et Conseillère en ressources humaines, spécialisée dans le domaine touristique

Stéphanie Fissette obtient un baccalauréat en gestion du tourisme en 2001. Son premier contact avec la Chaire de tourisme Transat remonte d’ailleurs à cette période où elle y travaille à titre [...]Lire plusd’assistante de recherche. Elle se dirige ensuite vers la gestion du service à la clientèle, d’abord comme coordonnatrice au Palais des Congrès de Montréal, puis comme responsable du service au Parc national du Bic. C’est en supervisant des employés de première ligne dans le domaine touristique qu’elle développe un vif intérêt pour la gestion des ressources humaines. Cette soif d’apprendre et de comprendre la dynamique des équipes de travail l’incite à compléter une maîtrise en gestion des personnes en milieu de travail (UQAR) et à devenir conseillère en ressources humaines agrées (CRHA). Depuis 2010, elle enseigne à titre de chargée de cours à l’UQAR et donne des conférences afin de préparer la relève. Son expérience pratique du terrain en tant que gestionnaire et sa connaissance étendue des meilleures pratiques de gestion des ressources humaines apportent un éclairage nouveau sur la réalité des entreprises touristiques.

Source(s)

- Chu, Kay Hei-Lin et Suzanne K. Murrmann. «Development and Validation of the Hospitality Emotional Labor Scale», Tourism Management, vol. 27, no 6, décembre 2006, p. 1181-1191.

- Cossette, Michel. «Styles de régulation émotionnelle des employés de service : antécédents organisationnels, motivation et conséquences sur la santé psychologique», Thèse (Ph. D.), Université du Québec à Montréal, décembre 2008.

- Goleman, Daniel. «L’intelligence émotionnelle: comment transformer ses émotions en intelligence», Éditions Robert Laffont, Paris, 1999. 481 p.

- Hess, Ursula. «Les émotions au travail», CIRANO, Rapport bourgogne, juillet 2003.

- Petit, Maud. «L’intelligence émotionnelle au sein du secteur hôtelier : L’exemple de Sofitel, marque du groupe Accor», Mémoire professionnel, Institut de recherche et d’études supérieures du tourisme, 2011.

- Proulx, Steve. «Les défis du sourire», Jobboom conseils, 12 août 2011.

- Van-Hoorebeke, Delphine. «Management des émotions: leviers organisationnels et managériaux de l’expression d’émotions au travail», Centre d’études et de recherche en gestion d’Aix-Marseille, W.P. no 635, avril 2002.

- Wong, Jehn-Yih et Chih-Hung Wang. «Emotional Labor of the Tour Leaders: An Exploratory Study», Tourism Management, vol. 30, no 2, avril 2009, p. 249-259.

 
  • Ici tout va bien

    Bonjour, je partage votre analyse. Je suis indépendante dans une activité liée au tourisme : la location saisonnière dans le Luberon FR.
    L’authenticité, on ne joue pas avec et même comme vous le dite, lorsqu’on a un problème personnel. Je pense que cela est meilleur pour tout le monde de trouver en soi, la ressource de vivre le moment présent en faisant son travail le plus agréablement possible. Et se rappeler la réalité, les clients sont en vacances. Votre analyse, dans le domine du tourisme, alimente le changement profond que l’on constate ça et là dans nos sociétés, un travail de fond est engagé.

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