Les ressources humaines en tourisme: le contexte et la situation

Comprendre l’environnement dans lequel le tourisme évolue aide à comprendre les enjeux auxquels les ressources humaines – propriétaires, gestionnaires et employés – sont confrontées. Mais quand les ressources humaines deviennent elles-mêmes l’objet d’un enjeu majeur, c’est toute l’industrie qui est interpellée!

Le monde change! La société change, le tourisme change, le touriste change et le rythme s’accélère.

A. Les ressources humaines en tourisme: le contexte

Compréhension des marchés

L’industrie touristique évolue dans un environnement turbulent.

• Terrorisme, catastrophe naturelle, bouleversement climatique, épidémie fragilisent l’industrie.

• La sécurité joue un rôle important.

En perte de vitesse à l’échelle internationale, le Canada doit structurer et repositionner son offre touristique et regagner des parts de marché sur l’échiquier mondial.

• Le Canada ne figure plus dans le top ten des destinations mondiales depuis 2004 et sa part de marché s’amenuise.

• Depuis quelques années, on observe une baisse significative de la clientèle américaine, laquelle constitue le marché primaire du Canada.

• La concurrence internationale s’accentue – de nouvelles destinations émergent, certaines prennent du galon; plusieurs destinations investissent massivement dans les infrastructures et les campagnes promotionnelles.

La connaissance du voyageur se complexifie.

• Les changements sociodémographiques influencent les comportements de voyage et les produits.

De nouveaux modèles d’affaires s’installent.

• Au tournant du présent millénaire, les transporteurs low cost faisaient figure de marginaux dans le secteur aérien alors que maintenant ils font plier les genoux aux transporteurs réguliers et grugent leur part de marché.

• Internet a complètement révolutionné la quête d’information de même que les modes de réservation et de distribution.

Qualité de l’expérience touristique

Le voyageur constitue une clientèle exigeante.

• Profil type du touriste: instruit, revenu élevé et expérimenté, il est en mesure d’évaluer les prestations.

• Il désire bénéficier pleinement et agréablement de son temps de repos.

• Le voyageur ne veut pas juste voir, il veut participer.

• Il recherche une expérience, de l’authenticité, de l’inédit.

• L’accueil d’une clientèle étrangère exige des connaissances additionnelles: langue, compréhension de leur culture, etc.

Les produits de niche se développent en parallèle au tourisme de masse.

• Un milieu largement concurrentiel nécessite la recherche constante de nouveauté et le besoin de se démarquer.

• Dans le but de satisfaire une clientèle hétérogène, l’offre se fragmente et se spécialise.

• Le produit et le service prennent une nouvelle orientation: la personnalisation.

L’offre s’éclate.

• Surenchère, démesure, originalité et insolite rythment le développement de l’offre.

• La déclinaison de l’hébergement ne se limite plus aux étoiles et aux services offerts – on paie la chambre en fonction de son poids corporel, on dort dans les arbres, dans une grue ou dans un tonneau de vin, on loue une maison ou simplement un sofa dans une destination étrangère.

Le concept d’expérience va au-delà de la simple notion de service.

• L’expérience client passe par la qualité des ressources humaines, ce qui ne nécessite pas que du «savoir-faire», mais aussi du «savoir-être» – compétences relationnelles, habileté de communication, volonté de bien servir, capacité d’aller au-delà des attentes des clients, aptitudes au travail en équipe et compréhension des besoins de la clientèle.

Le développement durable s’inscrit à l’ordre du jour.

• L’intégration des concepts de développement durable devient un impératif tant pour sauvegarder le produit que pour prioriser les emplois locaux et accorder l’importance qui revient aux ressources humaines.

• Une nouvelle perception du rôle et de la responsabilité de l’entreprise dans la société oblige cette dernière à se comporter en citoyenne responsable.

B. Les ressources humaines en tourisme: la situation

Valorisation, promotion et recrutement

Mythe ou réalité, les métiers du tourisme se conjuguent mal avec stabilité d’emploi.

• La précarité des emplois touristiques demeure problématique – horaires atypiques, temps partiel, caractère saisonnier, rémunération peu élevée.

• Le prolongement des saisons touristiques s’amorce lentement.

• Les emplois dans le secteur touristique sont souvent considérés comme des boulots de transition vers un autre emploi.

• Le taux de roulement élevé des employés nuit à la compétitivité du secteur.

La pénurie de main-d’oeuvre annoncée sera problématique au sein de l’industrie touristique.

• La concurrence entre les différents secteurs d’activité pour attirer la main-d’oeuvre compliquera le recrutement en tourisme. Les employeurs devront courtiser la clientèle potentielle.

• Le vieillissement de la population entraînera des départs massifs à la retraite et une perte d’expertise.

• La difficulté de recruter du personnel qualifié en région s’accentuera et l’exode des jeunes vers les grands centres complique d’autant la situation.

• Considérés comme une solution à la pénurie de main-d’oeuvre annoncée, les 55 ans et plus sont confrontés à des préjugés parfois tenaces (rémunération élevée, productivité moindre, manque d’habileté avec la technologie, résistance aux changements, etc.).

• La population multiethnique et les gens en voie de réinsertion sociale (décrocheurs, jeunes en difficulté, déficients physiques et intellectuels, etc.) contribueront à élargir le bassin de main-d’oeuvre, mais exigeront une certaine adaptation.

De nouvelles dynamiques d’emploi s’installent.

• L’harmonisation des écarts générationnels permet de concilier les différents profils et attentes des travailleurs, de mettre à profit les compétences de chacun et d’éviter les conflits.

• Une même personne occupera plusieurs emplois au cours de sa vie professionnelle.

• Plusieurs retraités réintègrent le marché du travail, mais recherchent des conditions adaptées à leurs besoins.

On observe un manque de vision et de concertation entre les différents secteurs, régions et organismes.

• Ce manque de synergie complique le développement d’emplois permanents (combinaison d’activités complémentaires hiver-été, bonification des emplois, etc.).

Soutien et encadrement en gestion des ressources humaines

Les gestionnaires des PME (majoritaires en tourisme) sont pris dans le tourbillon des opérations.

• Les dirigeants sont constamment en mode réaction.

• Ils subissent la pression des investisseurs.

• Ils manquent de temps et d’outils pour gérer efficacement leur entreprise.

• Peu de gestionnaires maîtrisent le processus d’embauche – recrutement, sélection, etc.

• Ils relèguent au second plan l’intégration, l’encadrement et le soutien des employés et, pourtant, ceux-ci constituent leur matière première.

Développement des compétences et formation des gestionnaires et des employés

La complexité et les changements de l’environnement de l’entreprise exigent compréhension et suivi.

• L’information considérable et toujours plus complexe à gérer, la compréhension des changements structurels et leurs impacts sur l’industrie de même que la progression du milieu du travail rendent difficile la mise à niveau des connaissances.

• Le décalage entre les connaissances acquises dans les institutions d’enseignement et les besoins de l’entreprise nécessite une formation supplémentaire des employés.

• Le rythme des développements technologiques et Internet bousculent les façons de faire dans toutes les sphères de l’industrie.

Source :
– Ce texte a été commandé par le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT) en vue d’alimenter la réflexion dans le cadre de sa planification stratégique 2008-2011.